Сценарий для тренинга по продажам

Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.

 

Вклад компетенций в обучение и развитие

Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.
Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «обратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.
Узкое понятие «технического обучения» относится не к компетенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:
- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы
- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.

Например, в Приложении есть компетенция «Принятие решений», которая является частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы полномочий, передача отдельных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску информации и доходчивому сообщению решения исполнителям.
Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "Принятие решений" до такого уровня, который бы позволил принимать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуации и непосредственно на рабочем месте.
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:
-объективной оценки необходимости обучения и развития
-разработки структуры деятельности по обучению и развитию
- выбора эффективных видов обучения и развития
-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и стратегии организации
- управления продвижением к цели обучения и развития.

Объективная оценка необходимости обучения и развития
Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

  • формальные и неформальные оценки исполнения работы
  • оценки с «обратной связью 360°»
  • оценочные упражнения при отборе персонала
  • оценочные упражнения для развития сотрудников        
  • самооценки
  • интервью по управлению карьерой.

 

Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же работы.
Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но здесь есть важное различие. Следует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы. Если ответ «да», то нужно обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у работника слабо получается исполнение работы к нужному сроку, то это, возможно, происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он безответственно относится к выполнению работы в установленный срок. Большинство методов определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4). Интервью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое своеобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и сравнивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.

Интервью по развитию карьеры
Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении: продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отличается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда основное внимание обращалось на продвижение в своей компании или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию проводят разные люди:

-        специалисты по обучению и развитию
-        наставники
-        линейные менеджеры
-        внешние консультанты
-   консультанты из бюро по трудоустройству.

Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.
В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте. Но это, особенно в интервью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управления карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставляется широкий выбор вариантов карьерного роста.
Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и интересы:

Опыт:

Квалификация:

Интересы:

- четыре года в большой бухгалтерской фирме                   
- два года в бухгалтерском отделе престижного банка

-профессиональная квалификация в бухгалтерском деле (АСА)
- пять GCSE                        
- два А-уровня

- волейбол
- футбол
- чтение

                                                                    
Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее карьерный выбор ограничится поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это может быть работа, которая предполагает нормативное рабочее время, чтобы Сюзан могла заниматься спортом и участвовать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосредоточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.
Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по следующим компетенциям:

  • Работа в команде (Уровень 3).
  • Сбор и анализ информации (Уровень 2).
  • Планирование (Уровень 2).   
  • Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).
  • Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1)

 

Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает более широкий диапазон возможностей по работе. Список охватит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгалтерским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.
Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуждаются в информации о профиле компетенций интервьюируемого. Такую информацию можно получить посредством:

  • формальной и неформальной оценки достигнутого уровня
  • многосторонней оценки
  • оценочных упражнений по отбору
  • оценочных упражнений по развитию
  • самооценки
  • опросников

 

Любая информация, полученная этими методами, должна рассматриваться с учетом определенных факторов:
- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?

  1. Насколько эта информация обширна? Оценочные упражнения по отбору или развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до какого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упускаются многие компетенции.
  2. Для какой цели собиралась информация? Например: информация для отбора концентрируется на сравнении исполнения с предписанными эталонами, а «обратная связь»
    может не содержать полного представления об уровне достигнутой компетенции.

Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого интервью станет определение необходимости обучения или развития и предположение о том, как осуществить обучение или развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.


Организация курсов обучения и развития.
Обучающие тренинги - это любая деятельность, в которой человек учится чему-то новому. Мероприятия по развитию охватывают любую деятельность, при которой обучение претворяется в практику, то есть умения и навыки - развиваются.
Таблица 21 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по обучению. Менее структурированными и более неформальными являются мероприятия, которые не организовывались специально, - чаще всего это мероприятия по развитию.

Таблица 21
ПРИМЕРЫ СТРУКТУРИРОВАННЫХ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Обучающие мероприятия

Развивающие мероприятия

- Курсы (классы)
- семинары
- лекции
- мастерские
- дистанционное обучение
- обучение на работе (следование инструкциям при выполнении работы)

- испытание чего-то нового
- наблюдение за более опытным работником или обсуждение работы с ним
- работа над проектом
- работа запасным в иной области
- тренинговые упражнения и задания - упражнения по созданию команд

Но многие пункты, которые мы помещаем ниже, могут быть одинаково применимы как в структурированных (формальных), так и в неструктурированных (неформальных) мероприятиях по обучению. Для ясности договоримся, что термин «мероприятие» используется для описания элемента преподавания (которое, с точки зрения участника, является реактивным), а термин «деятельность» будем использовать для описания элемента обучения (который, с точки зрения участника, является активным) . Мероприятие включает деятельность или сопровождается деятельностью. Деятельность, тем не менее, не должна побуждаться мероприятием и ей не должно предшествовать мероприятие. Так как возможны различные способы организации и проведения мероприятий по обучению и развитию, то планирующему эту работу надо принимать во внимание:

- цели обучения сотрудников, команды, отдела или организации
- достигнутые уровни компетенции участников
- ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику
- рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению
- наличные ресурсы (деньги, время, учебные материалы и помещения).

За исключением ресурсов, модель компетенций может помочь в разработке всех этих компонентов обучения.

Цели обучения

Самой первой причиной проведения мероприятий по обучению и развитию является то, что в этом есть необходимость - для отдельного человека или для группы. Такие мероприятия должны отвечать потребностям людей, но они не всегда имеют успех, потому что даже при выборе правильной цели содержание самих мероприятий может не соответствовать ей.

Погоня за временем
Крупное финансовое учреждение проводило обучение персонала методике общения по телефону с клиентами. Мероприятия по обучению сосредоточивались именно на элементе обслуживания клиента. Но цели обучения никогда полностью не достигались, потому что организаторы не принимали во внимание технику и не обучали персонал технике общения с клиентами в условиях ежедневных напряженных реальных ситуаций. А работники просто не имели времени спрашивать у клиентов, поняли ли они то, что им было сказано. Не успевали сотрудники и уточнить у клиентов, не нужно ли им помочь еще в чем-либо. Сотрудники находились под постоянным давлением убегающего времени: им надо было ответить на столько звонков в час, сколько трудно даже вообразить.

Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - известно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой. В Приложении («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде. Уровень 3») это может выглядеть так:

-         Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.-
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
-Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
- Обеспечивает постоянную «обратную связь» всем членам команды.
- Добивается, чтобы члены команды понимали свою индивидуальную и коллективную ответственность.

Но так как Модель в Приложении построена на основе возрастания компетенций (то есть компетенция на определенном уровне включает в себя компетенции всех предыдущих уровней), то поведение для Уровня 1 и 2 будет входить и в компетенцию Уровня 3.
Чем более специальная модель необходима в конкретной ситуации, тем более подойдет обучение, основанное на индикаторах поведения. Но если используется общая модель, то потребуется некоторая работа, чтобы скорректировать поведение под соответствующий контекст. Как это сделать, читайте в главе по составлению модели компетенций (глава 2). О целях обучения отдельных работников говорится дальше в этой главе, в разделе об оценке деятельности по обучению и развитию.

Достигнутый уровенъ компетенций

Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал. Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как бы хорошо он ни был представлен.
Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:
- предварительный опросник для участников и линейных менеджеров

  • рейтинг исполнения
  • проверка навыков
  • личное знание участников.

 

Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетенций, которым посвящено мероприятие. Таблица 22 - пример опросника, используемого до начала обучения по теме «Курс по методике влияния», основанный на Модели компетенции из приложения «РАБОТАС ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 2».
Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения.

Таблица 22
ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше  поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.

1 - всегда   2 - часто 3 - иногда   4 - редко 5 - никогда

1

2

3

4

5

Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента

 

 

 

 

 

Ведет себя в манере, соответствующей ситуации

 

 

 

 

 

Положительно относится к организации, ее людям и службам

 

 

 

 

 

Представляет убедительные и обоснованные аргументы

 

 

 

 

 

Убедительно излагает собственную точку зрения

 

 

 

 

 

Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы

 

 

 

 

 

 

Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.
Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки достигнутого уровня исполнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к достигнутым уровням компетенций (если оценивались компетенции). Например: знание о том, что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неуспешность в продажах может объясняться разными причинами. Но если организация все-таки использует свою модель компетенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об участнике.
Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точными показателями компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используются рейтинги. И тут есть вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтингов). Для целей обучения и развития лучше использовать другие основания (например, результат Центра оценки) или расширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных рейтингов анализа исполнения).
Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установления соответствия существующих компетенций компетенциям, которые потребуются в будущем. Модель компетенции может помочь в сборе такого рода информации.
В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут включать:

- изучение документации обучения
- опросники
- семинары
- интервью.

 

Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его проведения. Например, если требуется быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с ведущими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного аудита.
Анализ материалов самых разных разделов обучения может выявить основной дефицит навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить другими данными. Документация по обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный материал, не учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов по обучению не прояснит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необходимость в развитии навыков сотрудников.
Опросники, дающие дополнительную информацию об эффективности обучения, аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:

- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег
- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.

Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность. Это необходимо даже в тех случаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно если они чувствуют, что команде не хватает главных навыков, и если именно менеджеры ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть ясной и выдерживаться в течение всего процесса. Обещание, что процесс анализа не будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвинению сотрудников.

Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба метода способны раскрыть причины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование причин, объясняющих результаты, то сами результаты должны основываться не на предположениях, а на реальном опыте людей, с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является плохой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фактическими доказательствами, такими как результаты упражнений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опасность, что любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное направление.
Личное знание слушателей помогает инструктору подготовить учебное мероприятие. Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов. Модель компетенций снова может стать задающей структурой исследования областей деятельности, требующих обучения и развития. Структура поможет сосредоточить обучение на ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше. Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно использовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.
Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику
Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на курсах, лекциях, семинарах и думали: «Это все интересно, но какое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку рабочего места, поскольку редко бывает так, чтобы какие-нибудь две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем лучше.

Вот это химия!
Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников международной компании, занимающейся нефтью и химическими веществами, обнаружила их озабоченность тем, как ими управляют. Существовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было определить различные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посещать занятия по единой программе.
Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супервизорам возможность понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компетенций по управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых компетенции по управлению людьми применяются в самой компании. Например — инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инспекторов и менеджеров.
Построение семинара было таким, что каждая проблема индивидуального менеджера была выявлена и обсуждена в интересах дальнейшего развития. Программа, хотя и общая для всех менеджеров, адресовалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.
Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200 супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность. Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной связи от актеров и наблюдателей.

Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга. Чтобы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему Приложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и развития подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетенцией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции (например: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:

  • определении и установлении ясных целей
  • установлении критериев успеха и оценки деятельности
  • привлечении коллег для поддержки достижения цели
  • анализе и адаптации целей к изменяющимся требованиям производства.

В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:
- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности
- обсуждение критериев успеха и оценки
- определение потенциальных препятствий при достижении целей.

Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реальностью, потому что сами эти требования диктуются действительностью.
Но полностью полагаться на модель компетенций для получения информации о контексте деятельности нельзя. Для каждой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде, предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.
Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существует важное различие между центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность попрактиковаться в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкретную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Центрах оценки и развития действующих сотрудников иной тип обратной связи (более содержательный) и иной результат: участники не отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).
Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.
Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих типов, использовались в развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую работник изначально выбран.
Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах - различны.

Заключения специалистов по обучению

Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая поддержка.
Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения конкретным компетенциям.

 

Выбор соответствующего мероприятия или деятельности для обучения и развития

Когда выявлена необходимость тренинга или развития, необходимо найти такой способ обучения, чтобы удовлетворить эту потребность. Что касается тренинга и обучения, то это можно осуществить организацией формальных мероприятий; а для качественного развития персонала требуется неформальная деятельность. Есть немало способов, с помощью которых нетрудно подобрать мероприятия по обучению конкретным компетенциям (например, справочники курсов обучения и тренингов), но выбрать методы деятельности по развитию персонала более сложно.
Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения. Эту информацию можно довести до каждого сотрудника организации через специальный справочник. Таблица 23 - это образец страницы вымышленного справочника, основанного на модели компетенций.
Модель компетенций может помочь разработать такие справочники, так как индикаторы поведения точно определяют, какая осуществляется деятельность и как она исполняется.

"Включение" в систему
В компании по страхованию жизни был составлен план развития. Этот план стал очень популярным у работников отдела продаж, для кого он и был составлен. Другие отделы тоже захотели чего-то подобного. Это привело к созданию нескольких планов — стандартов. Каждый план требовал переработки при адаптации к конкретному отделу или при какой-то модернизации.
Многие виды деятельности в планах развития разных отделов были схожи. А основные компетенции содержались во всех стандартах. Поэтому в компании разработали единый план, который охватывал все работы. Общий план объединил все существующие планы и "включил" их прямо в специально разработанный компьютерный программный пакет. Усовершенствование и адаптация конкретных планов развития намного упростились. Программный пакет обеспечивает большую гибкость, потому что он может "включить" в свое содержание любые новые стандарты. Более того, единый план развития связан с оценкой исполнения, тоже основанной на компьютерной технологии.

Это дает возможность тем, кто описывает технику исполнения работ, упростить и ускорить процесс сбора разнообразной информации, оценки исполнения и предоставления обратной связи. Компания создала основу мероприятий по развитию и организации самой деятельности, отвечающей нуждам развития.

Таблица 23
МЕРОПРИЯТИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ

Тема и цель: Обучение планированию

Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы

Предлагаемые мероприятия по обучению

Как использовать дневник

Семинар

0,5 дня на рабочем месте

Управление временем

Курс

2 дня вне рабочего места

Как расставить приоритеты

Курс дистанционного обучения (видео и семинар)

Предлоложительно 5 часов

Приоритеты, Приоритеты

Видео

1,5 часа

Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития

Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу  времени, чтобы следить за процессом обучения. Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования.
- Используйте дневник или календарь,  чтобы расписать будущие планы.
- Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач
- Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).
- Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше  негативное влияние на других.
- Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.
- Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером. Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

 

В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть членом команды". На первый взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование», предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе «Планирование, Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на других сотрудников». Второй раздел этого видеофильма освещает воздействие на членов команды отсутствия должностного планирования ежедневных задач.
Составление плана обучения и развития - задача, сберегающая время. Такой план-указатель должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить своего творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную технологию составления указателей, в которых предусматривается не только обучение и развитие, но даже общение между сотрудниками. Все это облегчает жизнь всех тех сотрудников, кого обучение и развитие касается.
Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит от факторов окружающей среды и самого обучаемого.

Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию

Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:

- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е. мероприятие достигло своей цели)
- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники успешно внедрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель обучения).

По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла организация целей развития или обучение и развитие принесли ей только головную боль.
Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков сотрудников следствием обучения или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения; особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить причину увеличения прибыли за последние месяцы - то ли это результат обучения персонала обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала продукцию компании одной из лучших.
Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с помощью модели компетенций.
Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение имело ясные цели. Традиционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по обучению. Опросники освещают такие факторы:

  • использованные материалы
  • подача материалов
  • возможность задавать вопросы
  • качество вопросов и ответов
  • соответствие реальной ситуации
  • темп мероприятия
  • достигнуты ли заявленные цели.

Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие.
Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами, получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обучаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.
Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены.

 

Цели обучения

Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при переносе результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.
Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если сотруднику нужно обучиться методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обоснование идей, Уровень 2» из Приложения), то цели обучения будут включать один или несколько стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая.
По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к цели. Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике (например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению?), но и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и после обучения (т.е. действительно ли изменилось поведение Крис?}.
Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на уровне отдела теряется «глобальная» информация, в центральном офисе теряется «местная» информация. Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения), а на центральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и конечных (после обучения) результатов.

 

Таблица 24
ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Цели обучения для Крис Смит
— техника развития творческого мышления.

Что
- Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.
- Научиться процессу оценки выполнимости идей.
- Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.

Как
- Развивать новые методы и практику реализации новых идей.
-    Оценивать выполнимость идей в бизнесе.
- Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.

План действий
- Посетить семинар по технике творческого мышления.
- Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте маркетинга.
- Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.
- Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.
- Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения поддержки и обсуждения дальнейшего развития.

Таким образом, не только менеджеры могут следить за использованием времени и затратами усилий членов своих команд, но и компания в целом может быть уверена, что мероприятия по обучению и развитию достигают того уровня, которого требует стратегия фирмы.
Надо понимать: низкие результаты обучения и развития еще не означают, что мероприятие по обучению было слабым, - это может означать только то, что персонал нужно обучать еще чему-то или что при обучении не придерживались плана действий. При наличии детально отработанных целей и точно определенных стандартов поведения, которые надо осваивать (таких как, например, в таблице 24), нетрудно ответить на вопросы о ценности попытки проведения мероприятия по обучению (т.е. достигла ли Крис намеченных целей?) и о том, почему что-то не достигнуто.
Проверка результатов обучения дает полезную информацию о том, насколько точно конкретная бизнес-группа выполняет свои стратегические планы. Например: компания вводит программу по изменениям в культуре, особенно в работе отдельных команд. Компания надеется на мероприятия по обучению и развитию, построенные на основе компетенций о "работе в команде". Компания ожидает, что получит желательный эффект. Исследование причин невыполнения задуманного может осветить те области, которые требуют активной поддержки и дальнейшего обучения и развития.

Установка стандартов прогресса

Существуют три главные формы управления обучением и развитием сотрудника:
- на рабочем месте (например, наставничество)
- в структуре организации (например, программа обучения управлению)
- в структуре профессии (например, освоение различных уровней бухгалтерского дела).

Развитие традиционно проверяется тем, как сотрудник выполняет регулярные обязанности и как проходит различные экзамены и тесты. Это довольно простые критерии, которые определяют, прежде всего, специальные знания работника, но этой системе оценки развития не достает оценки стандартов поведения. Именно здесь могут помочь компетенции.

Продвижение к цели на рабочем месте

Этот вид контроля оценивает способность продвижения к конкретной цели, если под целью понимать достижение уровня компетенции, требуемой для успешного выполнения работы. Обычно ожидается, что эта цель достигается в пределах определенного срока. Продвижение к цели нередко поощряется (например, увеличением зарплаты за достижение определенных уровней компетенций) , но такого рода прогресс касается, как правило, конкретной работы.

Классы внутри классов
Залоговая компания вводила программу обучения и развития, основанную на компетенциях, для многофункционального персонала канцелярии. Назовем этот класс сотрудников грейдом «С». Чтобы пройти путь от начинающего (С1) до полностью компетентного сотрудника канцелярии (СЗ), требовалось около двух лет. Программа обучения и развития включала три ключевых модуля. Первый модуль — вводный курс, который нужно было пройти прежде всего. Следующие два модуля можно было осваивать в любом порядке.
После успешного завершения вводного курса и одного из двух более сложных модулей работник передвигался от С1 к С2 и получал повышение зарплаты. После успешного завершения третьего модуля работник передвигался к СЗ, снова с повышением зарплаты. Это продвижение и повышение зарплаты не только мотивировало сотрудников, но и устанавливало различия между разными грейдами внутри целого класса работ и разными уровнями достижений.

 

Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на сочетании различных методов и занимает определенное время. Такой путь развития универсален и не зависит от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту же программу, что и опытный сотрудник, осваивающий новые компетенции. Компетенции могут помочь при разработке программы обучения (тренинга), так как они точно указывают на цели обучения (что уже обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию). Но, кроме того, компетенции выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем месте.
Стандарты поведения тоже важно использовать при создании программы развития, но вначале нужно принять решение о том, какие компетенции будут оцениваться в процессе развития и продвижения сотрудника. А это именно те компетенции, которые признаются определяющими в успешном завершении работы. Если компетенции перечисляются и раскрываются в описаниях работы и профилях, то имеет смысл использовать компетенции при планировании развития, так как работа по определению требуемых компетенций уже сделана.
Если ролевые профили не установлены, одним из способов определения критических компетенций или уровней компетенций может послужить использование процесса, подобного тому, который осуществляется при определении компетенций, критически необходимых для найма персонала. Например:

  1. Перечислите самые важные задачи, отвечающие целям работы.
  2. Перечислите компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы, чтобы выполнить эти задачи.
  3. Расставьте компетенции (уровни компетенций) в порядке их важности для выполнения всего комплекса задач работы.

Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «парное сравнение». Этот подход обеспечивает более точную оценку важности компетенций. При этом подходе компетенциям присваиваются баллы, в соответствии с их нужностью для выполнения каждой ключевой задачи или каждого вида деятельности. Методика «парного сравнения»: каждая компетенция по очереди сравнивается с каждой из всех других компетенций и определяется, какая из сравниваемых в каждой паре компетенций более важна для выполнения конкретной задачи или всей деятельности в целом. Таким способом можно определить баллы за важность каждой компетенции для каждой задачи. Здесь не место для полного описания этого способа («парного сравнения»), но краткий пример дан в Приложении 2. Кроме того, многие книги по технике решения проблемы развития описывают эту методику в деталях.
Сам метод можно детально разработать с сотрудниками и их менеджерами, потому что эти люди имеют самый реалистичный взгляд на выполняемую работу. Во многих случаях компетенции, необходимые для работы, определяются в процессе составления модели компетенций, или позднее, если отбор персонала на вакантные рабочие места проводился с использованием компетенций.
Полезно и легко использовать индикаторы поведения, соответствующие работе, для выполнения которой и проходит обучение и развитие сотрудник. Это облегчает не только понимание важности обучающих мероприятий, но и понимание целей программы человеком, который разрабатывает программы и оценивает результаты деятельности по развитию работников. Если использовать общую модель, то индикаторы поведения нужно соотнести со структурой и содержанием этой модели, Рекомендация о том, как это сделать, дается в главе по составлению модели компетенций (глава 2).
При использовании индикаторов поведения для оценки процесса совершенствования персонала можно получить дополнительную полезную информацию. Эту информацию можно получить в процессе кастомизации (т.е. приспособления общей модели к индивидуальным требованиям] или как дополнение к процессу адаптации общей модели к индивидуальным компетенциям. Эта работа включает в себя такие составляющие:

- контекст, в котором стандарты поведения должны проявляться (например: дать точное определение понятию «организация» в стандарте поведения «Формирует собственное мнение об организации, ее моделях и ее службах»)
- пределы, которые стандарты поведения, как предполагается, не нарушат (например: какие решения не войдут в стандарт поведения «Получает и использует необходимую информацию для принятия решений»?)
- необходимое базисное знание (например: что нужно знать работнику до того, как он сможет развивать умения, которые проявляются в компетенции «Собирает и пополняет информацию»?)

Когда профиль компетенций согласован, программа по обучению и развитию должна обеспечивать обучаемых необходимыми методиками и возможностью продемонстрировать требуемые стандарты поведения в процессе развития. Это означает, что развивающая деятельность должна позволять практиковать изучаемые методики в самых разных рабочих ситуациях. Поэтому развивающая деятельность должна включать целый диапазон методов, таких как обучение на рабочем месте и специальные тренажи. Факторы, которые следует определить при решении того, как оценить процесс развития работника, включают в себя серию конкретных вопросов:

- Что будет оцениваться? Будет ли это оценка знаний, поведения, умений или оценка комбинации некоторых из них?
- Как будут оцениваться умения, знания и поведение? Например: умения и стандарты поведения могут проявиться только при выполнении задачи или в процессе деятельности.


Источник: http://hr-portal.ru/pages/hrm/comp05.php


Закрыть ... [X]

Игры и упражнения для тренинга, деловые игры для бизнес Варианты приглашений на мероприятие

Сценарий для тренинга по продажам Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых
Сценарий для тренинга по продажам Использование компетенций для тренинга и развития
Сценарий для тренинга по продажам ReClient the clients you need
Сценарий для тренинга по продажам Cached
Сценарий для тренинга по продажам «Сонник Окно приснилось, к чему снится во сне Окно»
Сценарий для тренинга по продажам Великий Новгород В УМВД России по Новгородской области подведены
Сценарий для тренинга по продажам Всероссийский творческий конкурс Призвание для педагогов и
Сценарий для тренинга по продажам Встреча выпускников: поздравления, тосты FunnyDay
Госпрограмма «Семейный автомобиль» : оформление, нюансы Конкурс рисунков от компании Estel Эстель. Самая красивая Новогодние открытки 2016 скачать бесплатно Картинки Подарки в контакте Поздравления - Свердловское музыкальное училище им. П.И Поздравления с днем рождения учительнице в