Концы сценария на юбилей

Фрагмент книги: Благонадежность и лояльность персонала/К. Харский - СПб.: Питер, 2003. - 496 с.: ил.

Глава 6. Лояльность персонала. Стр.: 422-488.

Сначала время проверяет лояльность, затем начинает укреплять ее.

Что такое лояльность?

На конференции, в которой приняли участие руководители и менеджеры более чем 125 предприятий, активно обсуждалась сложная связь между лояльностью сотрудников, удовлетворением клиентов и финансовым успехом. Заключение, которое было опубликовано в The Wall Streetjournal, гласит: любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, обязана обращать внимание на лояльность своего персонала.

Мы много говорили с вами о неблагонадежности. Неблагонадежность и лояльность - понятия, которые воспринимаются как весьма близкие по смыслу. В некоторых случаях они используются как синонимы. Однако это не одно и то же. Если благонадежность - это законопослушность в широком смысле слова, то лояльность - это чувство преданности по отношению к чему-то конкретному. Некоторые словари определяют лояльность как законность, верность долгу, принципу.

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Ученых может волновать определение. Но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности. Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

  • честность по отношению к объекту лояльности;
  • верность;
  • разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
  • радение за успех объекта лояльности;
  • открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;
  • готовность предупредить об опасности;
  • готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;
  • чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;
  • стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Что такое нелояльность?

В дальнейшем мы будем в основном говорить о лояльности персонала, но необходимо охарактеризовать и противоположное поведение. Так, на отсутствие лояльности могут указывать:

  • ложь, обман объекта лояльности;
  • сарказм, высмеивание, надругательство над ценностями и убеждениями, которые важны для объекта лояльности;
  • преимущество личных интересов перед интересами объекта лояльности;
  • отсутствие заботливости и предупредительности;
  • нарушение достигнутых договоренностей и т. д.

По данным, приводимым А. В. Ковровым (1999), каждый третий сотрудник признался, что в течение года хотя бы раз украл деньги или материальные ценности у своей компании. Почти две трети сообщили об иных нелояльных действиях. Эти данные предоставлены Национальным институтом правосудия США и получены в результате опроса 9000 работников различных американских фирм.

По оценкам этого института, ущерб от хищений со стороны сотрудников только в малом бизнесе составляет 30 миллиардов долларов США.

Понятно, что данных по России нет. С одной стороны, некому этим заниматься. С другой стороны, если бы эти данные и были получены, то вряд ли кто-нибудь рискнул бы опубликовать их: уж очень ужасающая картина предстала бы пред нашим взором.

Чтобы восполнить этот информационный пробел, мы проводим анонимный опрос на своем Интернет-сервере. Результаты, полученные на данный момент, приведены в начале главы "Неблагонадежность". Текущие результаты можно наблюдать на самом сервере loyalty-expert.ru.

Уровни лояльности

Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.

В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего "Зенита" выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки.

Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом "Зенита", болеющего за "Спартак"?

Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение.

Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании.

Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю.

Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы.

В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет.

Большинству людей неприятна роль "белой вороны", даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива "надо быть как все, надо делать то же, что и остальные".

Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него.

Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана "в темную" и по предоплате.

Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности.

От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием. Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит "быть не способным"? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным.

Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы.

Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни.

Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону.

Результат первого понятен - он способен, значит:

1) он уже успешно спускался с гор;

2) у него есть необходимые знания и навыки;

3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.

Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно.

Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать. Мы еще вернемся к вопросу о том, кто должен первым проявить лояльность - сотрудник или компания.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее.

Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии.

Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни.

Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху?

Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании.

Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа "контрреволюционеров". Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли.

Почему говорят, что "новая метла метет по-новому"? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение, потому что он не знает, какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно поэтому все меняет.

Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: "Надо", лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: "Есть".

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не "я и партия", а "я и есть партия".

Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась...

Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе.

Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку.

Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше. Как этого достичь? У нас будет возможность обсудить это.

В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения:

  • нельзя менять работу, как перчатки;
  • "летун" - позор всей семье;
  • человека нельзя увольнять - его надо воспитывать...

Сейчас выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности!

К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.

Зачем предприятию нужны лояльные сотрудники?

Если сотрудник не удовлетворен работой, клиент не доволен таким сотрудником, как следствие - и фирмой в целом. Не подпускайте недовольных сотрудников к общению с клиентами.

Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, в сочетании с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойными товарами или услугами лояльные сотрудники - основа процветания.

Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролирует возможные угрозы и пресекают их. Для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы просто невозможно. Значит, если вы передаете важную информацию, технологический секрет, другую важную информацию, то первое, что вы должны сделать - убедиться в достаточной лояльности сотрудника. В данном случае часть ответственности лежит и на том, кто передает информацию. Если вы не хотите, чтобы в вашу машину забрались воры, как минимум, прикройте дверь. Пусть вы не используете ни сигнализацию, ни замок, но дверь не должна оставаться открытой - очевидно, что это провоцирует некоторых преступников на кражу. Вина вора не уменьшается, но искусителями стали не только его алчность и богатое воображение, но и ваша оплошность.

Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д. Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.

oЛояльные сотрудники более дисциплинированы. Они выполняют требования дисциплины, потому что это - видимая часть лояльности, без этого нельзя. Нелояльные сотрудники, если и выполняют правила, то причина этого кроется либо в том, что они опасаются наказания, либо в том, что должное поведение вознаграждается, либо в том, что соблюдение правил не составляет для них труда.

Лояльные сотрудники более ответственны. Они чувствуют свою обязанность перед компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством.

Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности.

Лояльные сотрудники доверяют руководству и не оспаривают его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его.

Лояльные сотрудники сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько, насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльным сотрудникам чужды ссоры, сплетни, интриги. Лояльные сотрудники могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее. Главное для них - судьба и успех компании.

Лояльные сотрудники способны быстрее адаптироваться к меняющимся условиям. Единственным условием является сохранение лояльности после наступивших изменений. Сотрудник после реорганизации может обнаружить, что это совсем другое предприятие. Он устраивался на завод, производящий ракеты, гордился этим, считал, что его жизнь удалась. Если он не смог принять изменения ситуации и перехода на выпуск пресловутых сковородок с вертикальным взлетом, это может быть настолько разрушительным для его чувства лояльности, что он уволится с работы, лишь бы сохранить, по крайней мере, добрые воспоминания.

Лояльные сотрудники заинтересованы в обучении и получении новых знаний. Они хотят оставаться полезными в течение длительного времени. Прогресс и изменения технологии требуют постоянного обучения для большинства профессий.

Сколько бы мы ни продолжали перечень преимуществ лояльных сотрудников, он не будет завершен. Излишне говорить о том, что лояльные сотрудники - золотой запас любой компании. Необходимо приложить массу усилий для возникновения и укрепления лояльности. Это тяжелая работа, которая требует специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить. Инициатором такой работы может быть только лидер компании, ее владелец, старший менеджер, управляющий, одним словом, лицо, способное принимать решения на самом высоком уровне.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников.

Демонстративная, открытая форма нелояльности. Представьте, что вы как руководитель компании пропагандируете определенный набор ценностей, стремясь сделать подлинно лояльными как можно большее количество сотрудников. А среди персонала есть один человек, который высмеивает все ваши усилия. Maлo того, кто-то начинает его поддерживать и распространять обидные шутки и издевки. Кроме того, количество лояльных сотрудников не увеличивается, несмотря на все ваши усилия. Те, кто был вам верен, вдруг почувствовали неуверенность, их позиция оказалась не такой уж прочной, они стали сомневаться в том, что компания заслуживает их верного и трепетного отношения.

Одно гнилое яблоко в куче, состоящей из сотни хороших плодов, способно испортить все вокруг. Это произойдет не сразу. Сначала испортятся те яблоки, которые касаются гнилого. Затем те, которые лежали подальше, и, наконец, наступит момент, когда станет очевидно: все яблоки пришли в негодность, немногие, которые производят впечатление свежих, тоже не внушают доверия. Если вы решите начать все сначала, придется выкинуть даже те, которые имеют здоровый вид, а помещение надо будет тщательно обработать. Так, пожалев одного, можно потерять всех. Так, поленившись сделать маленькую неприятную работу, можно оказаться на очистке Авгиевых конюшен. Скрытая, тайная нелояльность. Сложно сказать, что лучше при рассмотрении этих двух вариантов нелояльности. Но нам представляется, что когда вы знаете противника, у вас, по крайней мере, есть представления о его возможностях, силе, влиянии.

Если же нелояльный сотрудник проявляет свою сущность скрыто, то это напоминает борьбу с невидимкой. Вред налицо, а виновного не видно.

Есть несколько признаков, по которым можно выявить скрыто действующего нелояльного сотрудника. Во-первых, после общения с ним другие сотрудники часто меняют свою точку зрения на противоположную. Если сначала они были довольны введенной отчетностью, то потом становятся противниками и приводят аргументы, не свойственные им.

Во-вторых, нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства. Они знают, что сейчас не их время. Более того, они могут подговорить, подначить другого сотрудника на критику и возмущение, чтобы проверить реакцию руководства и иметь больше доводов против нововведений.

В-третьих, эти люди при руководстве обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.

В-четвертых, если провести социометрию - тест, позволяющий определить лидеров мнений в группе, то окажется, что между этим человеком и открыто нелояльными людьми существуют множественные эмоциональные связи.

Нулевая лояльность

Мы установили, что лояльность бывает пяти уровней, каждый последующий отличается большей силой и устойчивостью.

Мы выяснили, что существует скрытая и открытая нелояльность, несогласие с проводимой политикой, неприятие норм и ценностей.

Но ведь между этими двумя полюсами должно быть еще что-то. Мир не состоит только из белого и черного, между крайностями всегда есть середина.

Такой прослойкой между лояльными и нелояльными являются нейтрально настроенные сотрудники. Иногда они могут поступать так же, как лояльные, соглашаясь и выполняя требования руководства. В другой момент они могут возразить или иначе выразить свою нелояльность.

Сотрудники, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, могут рассматриваться как нейтрально настроенные.

В чем их главная особенность, с точки зрения прогнозирования дальнейшего поведения? Они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Если первые, скорее всего, согласятся с очередным решением руководства, вторые - будут искать подвох даже в выплате премий, то реакция нейтральных сотрудников заранее не определена. Также имеет значение, под чье влияние они попадут вначале, разъяснит ли им распоряжения руководства лояльный сотрудник, или они сначала узнают точку зрения нелояльного.

В некотором смысле, нейтрально настроенные сотрудники - довольно большая проблема: надо думать, как они отреагируют на те или иные действия и распоряжения.

Некоторые компании, стремящиеся к простым и однозначным отношениям, строят свою работу с персоналом таким образом, что для сотрудника невозможно оставаться нейтральным: либо ты соглашаешься с тем, что лояльность - обязательное условие работы в этой компании, либо принимаешься за поиски новой работы. В Трудовом кодексе, как вы знаете, нет статьи, по которой можно было бы уволить сотрудника за недостаточную лояльность.

Будете ли вы настойчиво культивировать лояльность или позволите этому процессу развиваться самому по себе, зависит от того, как вы себе представляете будущее вашего бизнеса, от уровня конкуренции, от того, насколько успешность предприятия зависит от конкретных людей.

Если сотрудники - лишь "винтики", если их задача - утром нажать зеленую кнопку, каждый час - желтую, в конце смены - красную, то не столь важно, будут ли они лояльны или нет. Гораздо важнее другие факторы: умеют ли они различать цвета, и достаточно ли точно ходят их часы. Когда-нибудь место таких работников займут роботы и автоматы, и никто не заметит этого. Есть ситуации, когда лояльность сотрудников, по крайней мере исполнительского звена, не имеет важного значения, и процесс можно пустить на самотек, время от времени проверяя, как он протекает.

Если же от работы персонала напрямую зависит успех компании, то вопросы лояльности выходят на первый план наряду с вопросами безопасности, благонадежности, экономическими и юридическими вопросами.

Случалось ли вам общаться с продавцом, который не только не нахваливал свой товар, а ругал и его, и свою компанию? Нам часто везет на такие встречи. Однажды продавец сказал, что он не намерен продавать эти компакт-диски, поскольку директор его компании - неумный и несправедливый человек. При этом он настойчиво рекомендовал другую точку продажи, говоря, что за качество дисков там он может поручиться. Другой - продавец книг - отговаривал людей покупать беллетристику, говоря, что эти книги читают недоразвитые подонки, а надо читать духовную литературу и тащил упирающегося клиента к любимой полке. Каково? Вы, будучи покупателем, зашли бы в такой магазин еще раз?

В другой компании начальник отдела закупок, заметив, что руководство доверяет ему и невнимательно контролирует расходы, начал работать на себя, используя ресурсы компании. Он не крал деньги в том смысле, что брал из кассы и клал к себе в карман. Он поступал более изощренно. Используя оборотные средства компании, ее транспорт, своих подчиненных, он закупал две машины товара в неделю. Прибыль от продажи товара со второй машины шла ему в карман.

Оборотные деньги, собственно деньги компании были целы. Он воровал прибыль и затраты на покупку и последующую реализацию товара со второй машины.

Чем выше должность сотрудника, тем выше цена его нелояльности. И что уж совершенно точно, лояльность руководства компании, топ-менеджемента должна быть не ниже третьего уровня - лояльности на уровне способностей. При этом такую ситуацию можно рассматривать как временную. Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Возникновение лояльности

Воспитание лояльности требует длительных, настойчивых и непротиворечивых действий.

Первое представление о лояльности дает нам семья. Человек, лояльный по отношению к своей семье, семейным ценностям, будет стремиться к соблюдению соответствующих правил и традиций. Нелояльному легко их нарушить. Как возникает лояльность к семье? Известную роль играет то, что Эрик Берн (основатель направления в психологии под названием "Трансактный анализ") называл родительским программированием. Отец говорит сыну: "Мы, Джексоны, всегда держимся друг друга и потому достигаем успеха". Если это повторяется достаточно часто и наблюдаемое поведение подтверждает этот тезис, то ребенок принимает это правило и следует ему. Будучи лояльным к семейным ценностям, т. е. лояльным на уровне убеждений, молодой Джексон начинает "держаться своих родственников", оказывает им помощь, жертвует чем-то ради семейных интересов, начинает работать в овощной лавке отца, хотя чувствует склонность к игре в баскетбол.

Помимо семьи опыт лояльности нам дает дворовая компания, друзья, школа и т. д., в зависимости от жизненного пути. Часто получив первый трудовой опыт в организации, на заводе, где лояльность считалась достоинством, человек впоследствии вспоминает это время и эту организацию с особым чувством. Для кого-то из вас такого рода воспоминания связаны со стройотрядом, для кого-то - со службой в армии. Но обычно нам везет с тем, чтобы в молодости получить опыт работы, учебы, службы в атмосфере дружбы и взаимной лояльности (верности).

Факторы, влияющие на возникновение лояльности. На возникновении лояльности влияют многие разнообразные факторы. Сначала рассмотрим три фундаментальные причины лояльности. Мы не знаем степень важности каждой из них, поэтому расположим их в алфавитном порядке. Но каждый из вас сможет ранжировать их, опираясь на собственный опыт.

Внимание и участие со стороны компании. Важным для возникновения лояльности является следующее обстоятельство: проявляет ли компания заботу и внимание к своим сотрудникам. Компании, не проявляющие внимания к своим сотрудникам, вряд ли могут рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: "Я работаю на них каждый день, а они даже не знают, когда у меня день рождения". Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум, тем же: "Вы платите мне за восемь часов работы - я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачивается".

Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Это хорошо знают полководцы прежних лет. Наемники всем хороши, но ожидать от них жертвенности нельзя. Они воюют за деньги, а деньги нужны живым.

Что такое проявление внимания? Опять-таки возникает ситуация, когда все знают, как это выглядит, но как это кратко сформулировать... Сотруднице требуется посетить стоматолога, она отпрашивается на три часа с работы. Ее можно просто отпустить. Но кто-то будет злоупотреблять таким расточительством рабочего времени. Ее можно не опустить вовсе, но она может обидеться на невнимание к ее проблемам, и это не укрепит ее личной лояльности. А если сотрудники, узнав об этой ситуации, встанут на ее сторону, то и их лояльности будет нанесен ущерб. Сотрудницу можно отпустить к стоматологу, но нужно обязать ее впоследствии отработать пропущенное время. Это - компромисс. С одной стороны, вы пошли навстречу сотруднику, с другой стороны, не дали возможности злоупотреблять вашей добротой.

Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает. И опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника. Вы скажете, что существует универсальная награда - деньги, что им все и всегда рады. С этим сложно спорить - это действительно так. Однако существует опасность развратить сотрудников денежными подарками.

Представьте, что ко дню рождения компания дарит сотруднику не конверт с премией, а то, о чем он мечтал последние месяцы (на сумму, сравнимую с премией). У такого подарка появляется дополнительная ценность. А в голове сотрудника мелькает мысль: "Кто-то думал обо мне, анализировал мои желания, выбирал подарок... Ах, как приятно". Проявление заботы предполагает симметричные обязательства. Что мы имеем в виду? Когда необходимо выйти на работу в выходные или остаться сверхурочно, предполагается, что сотрудники идут навстречу и работают. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет ему навстречу в меру своих сил. Некоторые дальновидные предприятия таким образом весьма сильно привязывают к себе сотрудников. Кому захочется искать счастья на стороне, если его родная компания решит все проблемы, лишь бы он работал. Такой подход часто практикуют компании с так называемой клановой оргкультурой.

Клан, семья - этот тип организации изначально предполагает более глубокое проникновение компании в личную жизнь сотрудника. Про некоторые такие организации говорят: "Вход - рубль, выход - два". Действительно, из некоторых организаций выход затруднен. Мотивация такова: мы столько вложили в тебя, мы отправляли тебя учиться, мы достали путевку на курорт для твоей тещи, мы нашли лучшего стоматолога и оплатили твое лечение и после всего этого ты говоришь нам: "До свидания!"

Как бы то ни было, клановая оргкультура в наибольшей степени предполагает возникновение лояльности сотрудников. Другие типы оргкультуры (Камерон, Куин, 2001) - адхократическая, иерархическая и рыночная - своеобразно проявляют внимание к сотрудникам и своеобразны в построении лояльных отношений.

Адхократическая - оргкультура, ориентированная на творческий подход и предпринимательство, компания стремится к произведению уникальных товаров и услуг. Работа часто строится не на жесткой оргструктуре, а посредством рабочих команд, создающихся под конкретную задачу и расформировывающихся после достижения результата. Внимание к сотруднику в такой компании может проявляться как забота о его уровне образования и квалификации, предоставление работы в соответствии с личными потенциями.

Иерархическая - оргкультура, ориентированная на соблюдение правил и инструкций. Важным для функционирования компании является выполнение предписаний и регламентов. Успех достигается за счет тщательного планирования деятельности, верного распределения ресурсов. Внимание к сотрудникам проявляется в определенной гарантии занятости, в предсказуемости событий и требований.

Рыночная - оргкультура, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, достижение целей, решение задач бизнеса. Внимание к сотрудникам проявляется как предоставление персонального шанса на достижение финансового благополучия, обучение прогрессивным методам ведения бизнеса.

Каждый работодатель, который хочет, чтобы у него были преданные сотрудники, должен помнить, что люди не рождаются лояльными к его компании. Они ими становятся, если компания делает определенные вещи. При этом для каждого человека необходимым условием возникновения лояльности окажется что-то свое. Для одних - это политика компании по отношению к сотрудникам, для других -

сиюминутные финансовые соображения, для третьих - имидж, которым обладает компания.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Предыдущий опыт. Предыдущий опыт, становясь убеждениями, в значительной степени влияет на дальнейшую жизнь человека. Лояльность не является исключением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.

Судите сами. Приходит на собеседование женщина и на вопрос о предыдущих местах работы рассказывает, как восхитительно было работать в компании А: какие там были дружные и товарищеские отношения, какая там была взаимовыручка, как славно они проводили свободное время все вместе. Во время рассказа ее глаза увлажняются. Предприятие, к великому сожалению всех сотрудников, закрылось вследствие непреодолимых причин. И вот она, сменив два рабочих места, ищет работу снова.

Знаете в чем проблема этого конкурсанта? Она ищет компанию, где все сотрудники лояльны на самых высоких уровнях. Ее больше не устраивают полумеры. Вся правда в том, что и она не устраивает компанию. Неосознанно она, приходя в новую компанию, начинает продвигать тему: "Как было хорошо в компании А и как плохо здесь". Кому понравятся эти беспрестанные нотации? Люди работают, у них есть сложившиеся отношения, они их в большей или меньшей степени устраивают. И тут появляется некто, кто начинает расхваливать свое прошлое.

Приведем сравнение, которое наглядно про демонстрирует уровень возникающего раздражения и противодействия этой сотруднице. Ну, например, представьте, что одной женщине изо дня в день вы расхваливаете другую: какая она была молодая, красивая, подтянутая, энергичная, умная, веселая... Вы можете вообразить себе ее реакцию?

Принимая на работу нового сотрудника, надо оценить его опыт лояльности. К кому в этой жизни он был лоялен? Насколько сильно?

Насколько ему это чувство понравилось? Хочет ли он таких отношений вновь?

Затем, зная средний уровень лояльности в вашей компании, постарайтесь представить, впишется ли этот кандидат в компанию, будет ли ему здесь комфортно. Тот, кто привык к корпоративным праздникам как к проявлению высокой лояльности сотрудников, будет чувствовать себя в компании, где приняты формальные отношения, где нет никаких корпоративных праздников, а лояльность на уровне поведения является достаточной, как в одиночной камере Нарышкина бастиона Петропавловской крепости.

Приведем вопросы, которые позволят вам познакомиться с предыдущим опытом лояльности кандидата.

  • Расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
  • Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?
  • Что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
  • Какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками компании?
  • Какими, по-Вашему, должны быть отношения между сотрудником и компанией?
  • Должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и компанией, какие это обязательства?

Чувство гордости. Оказалось, что большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Нам необходимо гордиться тем, к чему мы присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. Между этими понятиями в принципе можно поставить знак равенства. Но прежде мы решили узнать, как определяют понятие "гордость" словари, и пришли в недоумение. В словарях это понятие сплошь и рядом трактуется как низкое, отвратительное качество, в то время как в публицистике и общении его семантика положительна. Для придания этому качеству негативной эмоциональной окраски обычно используется слово "гордыня".

Посмотрите сами, это пишут великие.

Гордый - надменный, высокомерный, кичливый; надутый, высоносый, спесивый, зазнающийся; кто ставит себя самого выше прочих. В. Даль.

Если гордость от презрения к другим поднимется до презрения к самой себе, она станет философией. Ф. Бэкон.

Гордость, обедающая тщеславием, получает на ужин презрение. Б. Франклин.

Гордость не имеет единственного доброго качества прочих пороков - она не умеет прятаться. Ф. Бэкон.

Приведем для сравнения несколько отрывков из статей и интервью. Имена и названия, упоминаемые в этих отрывках, изменены. "В военно-патриотическом центре "Колокол" состоялась встреча работников Н-ского военкомата с родителями, чьи сыновья успешно проходят военную службу в одной из частей Российской армии. Поводом для встречи послужили благодарственные письма, пришедшие от руководства автомобильной базы Генерального штаба Вооруженных Сил РФ. В них сообщается, что 5 солдат из Н-ска успешно служат в этой части. Работники военкомата решили не задерживать письма у себя, а вручить их родителям ребят.

Достаточно часто в военкомат приходят подобного рода извещения. Всегда в таких случаях и у военных, и у родителей военнослужащих возникает чувство гордости".

 

Евгения Петрова, директор компании "Стиль":

"Я - за музыку Александрова (имеется в виду новый старый гимн России - К. X.), потому что она вызывает активные патриотические чувства, гордость".

"...Совсем скоро завод отметит свой 140-летний юбилей. Какие чувства в связи с этим возникают? Как завод готовится к торжествам по этому поводу? - Конечно, прежде всего, возникает чувство гордости за наш завод и радости, что в этот юбилей наше предприятие входит с высоко поднятой головой. Такое стало возможно благодаря совместным усилиям руководства, работников завода, помощи администрации завода и всех тех, кто с нами работает". Без стеснения можем добавить от себя, что когда мы видим, как побеждают наши российские спортсмены на олимпиадах, чемпионатах мира и других соревнованиях, то испытываем высокое и вдохновляющее чувство гордости.

Таким образом, либо мы с великими говорим о разном, либо они не правы. Чувство гордости за свое предприятие, за его успехи - это прекрасные и облагораживающие переживания и не стоит их скрывать и стесняться. Конечно, не надо кичиться принадлежностью к той или иной компании, не надо хвастать на каждой остановке, что вы работаете в компании А - это будет не гордость, это будет гордыня.

Как бы там ни было, люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Задача менеджмента - сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться. И тут появляется широчайший простор для деятельности.

Можно стать монополистом, и это будет предметом гордости.

Можно выплачивать самую высокую зарплату, и это станет предметом гордости.

Можно создать лучший социальный пакет для сотрудников, и это станет предметом гордости.

Можно ввести пожизненный найм, и это станет предметом гордости.

Иначе говоря, в чем-то ваша компания должна выделиться на общем уровне (нельзя гордиться тем, что мы "как все"). И затем эта отличительная черта должна максимально подчеркиваться и трактоваться. Вокруг этого отличия должна строиться вся идеологическая работа. При каждом удобном случае руководство должно призвать к гордости за то, что у нас "это" есть.

Вот вам и ответ на вопрос: "Что нам сделать для того, чтобы возникла гордость?" Сделайте то, что потом может стать лозунгом такого типа:

  • Мы построили самый современный круизный теплоход!
  • Мы первыми в России ввели пожизненный найм!
  • Мы вытеснили американцев (или кого-то еще) с этого рынка! И так далее.

Поверьте, поводов для гордости не счесть, а значит не счесть и возможностей для возникновения лояльности.

Процесс становления лояльности. Процесс становления лояльности складывается из двух последовательных этапов. Сначала человек накапливает важные для него примеры, подтверждающие, что этой компании можно доверять. Все конфликты, происходящие на этом этапе, воспринимаются очень негативно. Вот в конце второго месяца задержали зарплату, вот уволили кого-то без объяснения причин, вот оштрафовали кого-то, а за что - не понятно. Такие события сдерживают появление преданности. Но если все идет более гладко, то через некоторое время человек накапливает критическую массу положительных впечатлений. Чего же он ждет?

В биографии каждого лояльного сотрудника существует одно конкретное событие, после которого он "отдается" компании "с потрохами". Это может быть особый разговор с руководителем, это может быть какая-либо благотворительная акция, это может быть участие в особом мероприятии. Не столь важно, какое это событие, важно, что оно обязательно должно произойти. Это своеобразный переломный момент. После этого сразу резко меняется взгляд на многие вещи, критерии оценки происходящего и многое другое. Не выплатили зарплату-я понимаю, это не проблема для меня. Уволили кого-то без объяснения причин, значит, нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали кого-то - значит, поделом!

Вот вам разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение вам больше по душе, если вы руководитель?

Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен не только набрать достаточно подтверждений, но и познакомиться с существующими правилами и нормами. Как происходит знакомство с требованиями лояльности?

В некоторых организациях для этих целей существовал (и продолжает существовать) испытательный срок. Некоторые еще помнят, что для вступления в компартию Советского Союза требовалось год походить в кандидатах. За это время человек не только посещал партийные собрания, выступал на них, обсуждал животрепещущие вопросы, изучал устав партии, работы Ленина, но и проникался духом этой организации, общаясь с коммунистами (или не проникался).

Коммунисты в это время наблюдали за кандидатом, указывали на его недостатки, советовали, останавливали в одних случаях и подталкивали в других. Все это в комплексе и составляло более или менее целостную картину тех требований, которые предъявляет членство в компартии. Кандидат решал, хочет ли он взять на себя выполнение этих правил, а партийная ячейка - хочет ли она получить такого члена, и готов ли он к этому шагу. Хотя на житейском уровне это могло выглядеть не столь высокопарно, партийцы решали, прибавится ли у них проблем в связи с вступлением нового человека. Если нет - у него был шанс. Если же его вступление могло повлечь за собой какие-то проблемы, то ему отказывали. А что являлось источником проблем? В большинстве случаев, невыполнение правил, традиций, норм. Иными словами, нелояльность. Таким образом, может быть, не догадываясь об этом, партийцы проверяли лояльность новобранца.

Отсутствие испытательного срока в нынешних партиях допускает возможность проникновения в их ряды разного рода нелояльных людей. Потом эти несознательные личности начинают действовать не в интересах партии, а в своих собственных интересах. Разве реально ожидать, что в результате из этой партии получится монолитная сплоченная организация?

В коммерческих компаниях никто не будет возиться с новичком целый год. Но и миновать знакомства с требованиями фирмы он не может. Часть правил доводится до него в явном виде, например, через должностные инструкции, правила поведения, требования к форме одежды. Другие правила он узнает от коллег, когда они корректируют его поведение. Вероятно, что минимально необходимый срок для знакомства с компанией и возникновения лояльности составляет не менее трех месяцев. Конечно, бывают исключения. Но они, как всегда, только подтверждают правила.

Важной частью знакомства с принятыми правилами и принципами является то, что человек примеряет на себя новые ограничения. Правила ограничивают его свободу выбора. Раньше он мог носить любые туфли. Теперь, оказывается, можно носить только обувь черного цвета. Раньше он должен был обращаться к руководителю по имени-отчеству. Теперь можно лишь по имени. Раньше он мог опаздывать на работу. Теперь это за это его могут оштрафовать.

Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину появления того или иного правила, и что было до того, как оно возникло. Причиной ограничения может быть даже прихоть владельца. Но к таким явлениям люди относятся в целом негативно, особенно если прихотей много.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был.

Лояльность и удовлетворенность

Многогранное понятие лояльности будет неполным, если мы не поговорим о том, что на курсах по менеджменту называют "удовлетворенностью работой". Подразумевается, что за этим понятием стоит интегральная оценка, которая учитывает и удовлетворенность оплатой, и принятие норм компании, и готовность связать с данной работой свою жизнь. Но сейчас на первый план выходит еще одно важное понятие - лояльность к компании. Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой и верностью компании есть непосредственная связь. При этом оказалось, что связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность.

Как мы уже знаем, истинно лояльный сотрудник часто обладает следующими качествами:

  • он заинтересован в работе, он хочет продолжать свою карьеру в данной организации;
  • он готов приложить максимум усилий для реализации стоящих перед ним задач. Главным является решение проблем и выполнение поручений, а не подсчет затрат, которые при этом имели место;
  • он глубоко и полностью разделяет корпоративные ценности, он абсолютно согласен с целями компании и способами их достижения. Здесь не бывает компромиссов: преданный человек признает все ценности, а не какую-либо их часть, он всемерно доверяет компании, а не выборочно.

Лояльность и удовлетворенность работой. Психологи и специалисты по управлению несколько лет занимаются изучением проблемы лояльности сотрудников. Знаний все еще немного. Но кое-что уже может стать достоянием практиков.

Возможно, самый главный вывод, который сделали ученые к настоящему моменту, звучит так: "Деньги, материальное вознаграждение играет очень важную роль в возникновении лояльности со стороны сотрудника". Это первая часть формулы, продолжение таково: "Деньги не являются единственным условием возникновения лояльности, часто деньги - не главное условие, должно быть что-то еще". Пока наука не может с уверенностью сказать, что же еще должно быть в отношениях работника и работодателя, чтобы лояльность возникла

гарантированно.

Там, где нет фактов, возникают гипотезы. Гипотезы тоже объясняют мир, но не так категорически.

Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворенность работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности.

В работе (Ковров, 1999), посвященной вопросам предательства внутри компаний, проблема гарантии занятости и социальная защищенность стоят на первом месте в картине общей удовлетворенности работой. Многие сотрудники готовы согласиться на "синицу в руках" в виде средней заплаты, чем рисковать ради чего-то недостижимого. Многие сотрудники действительно заинтересованы в гарантиях занятности и социальной защищенности. Лояльность сотрудника будет гораздо выше, если компания уделит внимание обозначенным вопросам. В то же время, если в конкретной фирме работа с персоналом строится таким образом, что у сотрудников нет ни малейших иллюзий относительно гарантий и защищенности, то чувствуя зыбкость своего положения, они будут чаще совершать нелояльные действия.

Удовлетворенность оплатой труда. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение № 1 равно или близко к равенству (рис. 6.1).

Лояльность

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Дополнительным положительным фактором является достаточность оплаты труда для решения насущных проблем.

Американские специалисты утверждают, что создание лояльности у сотрудников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения, кем бы он ни был. Но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок он совершает. Он требует меньшего контроля и приносит больше прибыли.

Конкуренция среди американских работодателей за "правильных" работников так высока, что они все чаще и чаще используют долгосрочные программы финансового стимулирования. Опросы последних лет показали, что почти 90% компаний в той или иной мере используют программы такого рода для удержания работников, увеличения их лояльности. Часто особыми привилегиями пользуются избранные: высшее руководство, ключевые сотрудники, те, на ком держится бизнес.

Примеры, когда дополнительные выплаты становились основным рычагом удержания специалистов, весьма многочисленны. Компания Intel широко использует метод премирования своих сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене. Человек может воспользоваться своими акциями в полной мере только через пару лет, при этом выплаты по ним он исправно получает. В то время когда он становится полноправным владельцем акций, ему предоставляется право купить еще один пакет. Если работник решит уйти из компании, то он потеряет заметную сумму, и это останавливает многих. Таким образом, компания Intel, благодаря продуманной кадровой политике, способна не только приглашать на работу "звезд", но и удерживать их на работе столько, сколько это необходимо для бизнеса.

Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Вознаграждение может быть непосредственным (ежемесячное вознаграждение) и опосредованным (отсроченная покупка льготных акций). Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.

Удовлетворенность материальным вознаграждением - понятие очень сложное, чтобы сделать вывод о том, каковы ее показатели у ваших сотрудников, надо обратить внимание на следующие аспекты:

  • соответствует ли уровень жизни ваших сотрудников уровню жизни аналогичных пециалистов других компаний;
  • соответствует ли стиль поведения ваших сотрудников стилю поведения людей их круга (например, могут ли они позволить себе посещение тех же мест отдыха);
  • денежная часть вознаграждения должна составлять около (не менее) 80% от общей суммы вознаграждения.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Чтобы сотрудники боялись и слушались, надо их запугать. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники. При подлинном уважении к своему руководителю.

Что может вызвать уважение? Многое. Справедливость оценок. Отсутствие любимчиков. Соблюдение правил самим руководителем -одни правила для всех. Последовательность в достижении цели. Ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда. Способность конструктивно критиковать. Способность выразить благодарность.

Очень помогает делу харизматичность личности руководителя, обаяние и способность вдохновлять. Споры о природе харизматичности продолжаются до сих пор. Пока они не закончились, вам следует относиться к ней как к качеству, которое можно развить в себе. Ведь может оказаться и так, что психологи придут к выводу, что это генетически предопределенное свойство личности.

Если человек вызывает уважение, другие начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения преданности. Как можно стать лояльным к кому-то, если даже не доверяешь ему? Большинство сотрудников ценит в своих руководителях следующие черты характера:

  • ясность мысли и способность понятно излагать;
  • точность и непротиворечивость распоряжений;
  • готовность к обучению персонала и некоторая степень терпимости;
  • требовательность, при этом требовательность должна быть равной ко всем подчиненным. Обычно наличие любимчиков мешает возникновению доверия и уважения;
  • настойчивость и целеустремленность;c
  • пособность различать человека и его поступки.

Этот список вовсе не является исчерпывающим. Он только чуть-чуть проясняет проблему. Мы привыкли к требованиям, которые формулируются начальниками для подчиненных, но разве обратных требований не существует?

Вывод: преданный сотрудник всегда испытывает удовлетворение руководством и уважение по отношению к руководителю.

В. А. Спивак (2000) приводит несколько рекомендаций, призванных повысить трудовую этику. Надо сказать, что выполнение этих требований положительно повлияет на авторитет руководителя.

  • Связывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
  • Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
  • Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознагражден при увеличении производительности организации в целом.
  • Поощряйте работников к участию вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности отрудников.
  • Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
  • Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
  • Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
  • Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и остальными работниками.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время все чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды, которая используется в офисе. Если раньше работа разделялась на наличие вредных условий труда и их отсутствие, то теперь вводится понятие микроклимата офиса.

Считается нормальным и само собой разумеющимся, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения, когда приобретается оргтехника самых последних моделей с минимально возможными вредными воздействиями на организм человека.

Деньги нужны живым. Те, кто зарабатывают на достойную жизнь, начинают заботиться о том, чтобы она была максимально комфортной и здоровой. Еще немного на пути экономического прогресса, и табачным компаниям придется переходить на производство композиций из засушенных цветов и листьев табака. Почему в развитых странах снижается потребление вредных для здоровья веществ и продуктов? Почему все большей популярностью пользуются автомобили с активными системами безопасности? Обеспеченные люди вдруг обнаружили, что быть богатым и здоровым не так уж и плохо.

Надо быть готовыми к тому, что и наши обеспеченные люди придут к тому же выводу. А это значит, что важность фактора "удовлетворенности экологией" будет нарастать.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для некоторых людей очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения. Они ценят смену впечатлений, новые контакты, новые знания. Чтобы испытывать удовлетворенность от интенсивности рабочего процесса, сотрудникам надо быть на переднем плане. Часто этот фактор становится особенно важным среди представителей тех профессий, которые принято считать представительскими: секретари, коммерческие агенты и т. д. Интенсивность также важна для творческих профессий.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Пусть не каким-то высоким и торжественным, но все же смыслом. Есть способ поверить, готов ли человек к работе без понимания смысла деятельности. Предложите ему ответить на вопрос о том, согласился ли бы он выполнять совершенно бессмысленную и бесполезную работу за те же деньги, что и на своем теперешнем месте. Одни сотрудники будут склонны уволиться, если они не понимают смысла работы, если не удовлетворены ее содержанием. Другие не обращают на эти вещи внимания до тех пор, пока работа исправно оплачивается.

Удовлетворенность карьерой и развитием своей личности. Некоторая часть сотрудников вашей компании весьма сильно заинтересована в карьерном росте. Настолько сильно, что, когда они осознают, что его нет или он сильно ограничен, они могут уволиться лишь по этой причине. Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту - не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше.

А. В. Ковров высказывает мнение, что и удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.

Удовлетворенность карьерой связана со следующими факторами и условиями:

  • сотрудники изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
  • структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
  • условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
  • критерии карьерного роста должны основываться на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период;
  • компания предоставляет возможность горизонтальной карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией возрастает материальное и иное вознаграждение без роста служебного статуса и изменения обязанностей;
  • замещение вакантных руководящих должностей производится, прежде всего, за счет внутренних человеческих ресурсов.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание. Негативный психологический климат может вынудить уволиться всех настоящих специалистов. Останутся лишь те, кто способен находиться в состоянии стресса негативных взаимоотношений. Но они могут оказаться плохими работниками.

Для того чтобы получать удовлетворение от работы, человек, безусловно, должен быть доволен окружением. Оно не обязано быть восхитительным или уникальным. Достаточно, если окружение не будет вызывать раздражения. Это - минимум.

Рольф Рюттингер отмечает (1992), что в быстрорастущих компаниях гораздо чаще присутствуют партнерские, положительные отношения. Также отмечается, что со временем уровень удовлетворенности окружением в успешных компаниях повышается.

Лояльность и несправедливость

Обсуждая вопрос возникновения лояльности, нельзя умолчать о факторах, которые препятствуют ее возникновению или делают это вовсе невозможным. Рассмотрим некоторые из них, вероятно, самые распространенные: Как и следовало ожидать, они являются зеркальным отражением факторов, способствующих возникновению лояльности.

Несправедливая система материального стимулирования. Когда сотрудник видит, что интенсивность и важность его работы оценивается несправедливо, он начинает сомневаться в необходимости трудиться, засучив рукава. Несправедливость - понятие относительное. Только в сравнении с чем-то или с кем-то еще можно понять уровень справедливости. Если обратиться к приведенной выше формуле справедливости, то можно увидеть, как возникает конфликт. Сотрудник считает, что его вклад в общее дело в два раза больше, чем у напарника. Но получают-то они одинаково! Он начинает искать причины. Может быть, напарник - брат, сват, сын или другой родственник руководителя? Может, он муж дочери или племянник директора? Когда причина найдена, сотрудник может успокоиться или возмутиться. Тут все дело в его предыдущем опыте и понятии о блате. Маловероятно, что сотрудник пойдет искать правду, скорее он снизит свою производительность в лучшем случае вдвое, а то и втрое, "чтоб знали". Кто-то не станет мириться со сложившейся ситуацией и подаст заявление об уходе, кто-то останется работать и будет давать новичкам рекомендации следующего характера: "здесь не принято рвать жилы, потому сядь покури". У руководства не должно быть следующих иллюзий:

  • несправедливость в распределении благ останется незамеченной;
  • работники не придадут никакого значения странностям распределения материальных благ;
  • работники будут благосклонны к любимчикам и племянникам руководства.

Отсутствие внимания руководителя к нуждам и потребностям сотрудника. Работник, приходя на работу, отдает часть себя в распоряжение компании. Его время, опыт, физическая сила, эмоции, интеллектуальные способности - все может быть применено для получения прибыли. Работник с этим согласен, он подписал соответствующее соглашение. В качестве компенсации работник получает определенный уровень вознаграждения.

Все это так. Только на деле выясняется, что сотрудники ожидают большего внимания к своей личности, чем просто выплата зарплаты. Конечно, не все. Кто-то безразличен к такого рода вниманию: для него неважно, знает ли руководитель состав его семьи или нет. Однако большинство людей будут в большей или меньшей степени оскорблены невниманием. Они чувствуют себя отвратительно, так как начинают ощущать себя обезличенным винтиком.

Наиболее часто конфликт по причине отсутствия внимания может возникнуть вслед за отклонением просьбы сотрудника. Он пришел к начальнику отпроситься на полдня для того, чтобы подготовить торжественный семейный ужин по случаю годовщины свадьбы. Начальник, для которого эта годовщина имеет такую же ценность, как прошлогодний прогноз погоды на 16 сентября, отказывает ему, не вникнув в суть дела. А вся загвоздка в том, что этот сотрудник накануне поссорился с женой, у него есть последний шанс помириться. Для этого он должен постараться и удивить жену ужином. Однако руководитель не видит всех этих хитросплетений, да и не стремится в чем-либо разбираться. Для него просьба об отгуле - мелкая досадная проблема, из-за которой он должен оторваться от важного разговора. Начальник говорит: "Нет, никаких отгулов!"

Сотрудник понимает, что его проблемы никого не волнуют. Когда надо поработать вечером, то к нему обращаются с просьбой. Когда что-то потребовалось ему, руководитель даже не стал его слушать. Что он тут делает? Он честно работал, хотел посвятить свою жизнь этому предприятию и вот что получил в замен.

Мнительный и ранимый работник может уже после одного-двух таких инцидентов написать заявление об уходе. Другой же отработает 30 лет и не заметит отсутствия внимания. Все дело в чувствительности, личном опыте и ожиданиях, которые имеет работник.

Информационная изоляция персонала. Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: "им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы".

Работники нуждаются в информации о текущем положении и о ближайших перспективах компании. Сотрудники любят, когда руководство обращается к ним с вдохновляющими речами. Затем эти речи пересказываются домашним за ужином.

Особым случаем является персональная изоляция сотрудника. Все получают известия о перспективах, а он - нет. Значит, компания не видит его в своем будущем; а видит ли он эту компанию, когда представляет себя через полгода? Нет? Так и должно быть. Людям требуется чувствовать, что они находятся в одном информационном поле.

Информация, циркулирующая в коммерческой организации, должна классифицироваться по уровню доступа. Сотрудник должен знать, к какому уровню он принадлежит. Тогда он не станет претендовать на что-то большее, что ему не положено знать.

С другой стороны, одна из основных функций руководства - это создание видения будущего и донесение его до сотрудников. В результате исследования (Рюттингер, 1992) выяснилось, что 90% опрошенных руководителей успешных и быстроразвивающихся компаний считают себя специалистами по части создания и реализации видения. Они говорят, что при помощи представления будущего смогли активизировать сначала себя, а потом увлекли за собой и сотрудников. Это похоже на снежную лавину. Движение, которому ничто не может противостоять, начинается с одной снежинки. Важно, чтобы первое усилие было предпринято в правильном направлении.

Неблагоприятные или вредные условия труда. Мы уже говорили о том, что все большее количество людей хотят быть и богатыми, и здоровыми одновременно. Ну не странно ли это? Действительно, некоторые люди становятся очень требовательными ко всему, что касается экологии. Но в тр же время, большинство по-прежнему не слишком привередливы. Если в помещении можно дышать, то значит воздух там достаточно чистый. И все же неблагоприятные условия во многом препятствуют становлению лояльности.

Плохой моральный климат. Мало найдется желающих жить в змеином гнезде. Когда на одной чаше весов отвратительный моральный климат, то что бы ни было с другой стороны, все равно стрелка не достигнет устойчивого равновесия. Все дело в том, что мораль и принятые человеком принципы часто оказываются важнее материальных вещей. Впрочем, не для всех. Найдется немало людей, которым безразличен моральный климат, если финансовое вознаграждение их устраивает. Такие люди обладают уникальной способностью не замечать издевки и насмешки, они не замечают сплетен и подковерных интриг.

Профилактика нелояльного поведения

Для профилактики нелояльного поведения, самой серьезной формой которого является предательство интересов компании, необходимо представлять, как появляется угроза. Как недоброжелатели способны из обычного сотрудника сделать злейшего и опаснейшего врага?

Метод стар как мир - вербовка. Существует много способов вербовки, может быть, по числу когда-либо завербованных. А вот инструментов вербовки всего пять. Их-то мы и рассмотрим: это деньги, идеология, секс, компромат, особенности личности (ДИСКО). В англоязычной специальной литературе используется сокращение SMICE: Sex (секс), Money (деньги), Ideology (идеология), Compromise (компрометирующие материалы), Ego (особенности личности).

Несмотря на то, что в реальной жизни для вербовки обычно используют несколько факторов одновременно (для верности), мы будем рассматривать их по отдельности.

Д еньги. На протяжении нескольких последних тысячелетий деньги занимали людские умы, наверное, больше чем какой-либо другой предмет. Даже сказки, так или иначе, пронизаны темой денег и богатства: то бедняк разбогатеет, то богач разорится.

Деньги - движущая сила, способная творить чудеса добрые и злые...

С момента появления деньги стали использоваться для подкупа и манипулирования нужными людьми. Но не надо идеализировать историю: до возникновения денег для подкупа использовали скот, провизию, орудия труда и оружие.

Александру Македонскому приписываются слова о том, что нагруженный золотом осел откроет ворота любой крепости.

В наше время, по мнению А. В. Коврова, в современной России данный мотив предательства является наиболее распространенным. Формы использования денег для подкупа и вербовки:

  • сотрудник или его близкие получают дорогие подарки, движимое и даже недвижимое имущество;
  • сотрудник или его близкие получают кредит на условиях гораздо более мягких, чем предполагает обычная банковская практика;
  • сотрудник или его близкие получают возможность приобрести высокодоходные или ликвидные акции по чрезвычайно выгодной цене;
  • сотруднику или его близким оплачивается обучение, лечение, отдых или другие услуги;
  • решение имеющихся или специально созданных финансовых проблем сотрудника.

Вопрос анализа финансовой стороны жизни сотрудников, в особенности ключевых, подробно рассматривался в разделе, посвященном неблагонадежности персонала.

Идеология. Идеологические приемы вербовки основываются на той или иной форме недовольства сотрудника. Чем выше уровень недовольства, тем проще использовать обиду, зависть, гнев сотрудника, чтобы привлечь его в стан врага.

Сотрудник предложил свой вариант рекламной компании, он долго думал над ней, не спал ночей, выложился на 200%. Однако руководство не только не оценило его самоотверженную работ, но и публично раскритиковало и высмеяло ее. Теперь к нему иначе, как "мистер гениальная реклама", никто не обращается.

Конкурирующая компания, узнав об этом инциденте, устраивает встречу с рекламистом на нейтральной территории и в ходе разговора высказывает свое возмущение поведением руководства. Заверяет, что предложенный рекламный план может быть оценен как очень перспективный и т. д. и т. п.

Так, войдя в доверие к сотруднику, через пару дней под тем или иным предлогом ему предлагают отомстить обидчикам. Кто-то согласится, и в компании появится настоящий диверсант.

Идеология может выглядеть как борьба за правду, борьба за чистоту рядов, желание социальной справедливости и т. д. Объединяет все эти приемы то, что главной движущей силой является некая идея и борьба за ее реализацию. Секс. Секс, сексуальные проблемы - это, как вы помните, один из факторов неблагонадежности. Начиная с довольно юного возраста, когда вопросы взаимоотношения полов перестают быть тайной за семью печатями, человек в большей или меньшей степени концентрируется на них.

Большая ошибка думать, что лично вас это не касается. Грамотный специалист, изучив ваш стиль жизни, привычки, пристрастия, ценности, без особого труда подготовит партнера любого пола так, что с первой минуты знакомства вас будет неотступно преследовать мысль о том, что "ваша встреча - чудо, ниспосланное свыше". Не стоит пытаться упростить ситуацию, говоря, что проблемы секса не так уж и важны: для кого-то это действительно ничего не значащий пустяк, но нет человека, для которого не было бы ничего важного во взаимоотношениях с другими людьми. Наверное, нужно уточнить: среди психически здоровых людей.

Вернемся к сути вопроса. Если недоброжелатель выясняет, что вопросы секса так или иначе волнуют кандидата на вербовку и игра стоит свеч (поскольку обычно это удовольствие не из дешевых), для него подготавливается встреча с интересным человеком.

Дальше идет более разнообразное развитие сценария. И главное здесь - реакция клиента. Если он, несчастный, влюбился, то ему предлагают выбор между любовью и верностью компании. Если клиент не хочет огласки этого эпизода, то его банально шантажируют.

Этот прием бесполезно применять с теми, кто не боится разглашения такой интимной информации, а также если нет уверенности, что возникнут нежные чувства. Прожженный циник может воспринять ужин с прекрасной собеседницей как знак благорасположения и уйти утром, даже не поблагодарив.

Использование этого рычага воздействия оправдано только при наличии определенных качеств личности: мечтательности, сентиментальности, боязни шантажа, неустойчивости самооценки и т. д. Чтобы уберечь себя и ведущих сотрудников компании, постарайтесь минимизировать количество открытой информации, описывающей психологические черты характера этих людей.

Компромат. Боязнь шантажа также является серьезным признаком неблагонадежности. Мы рекомендовали в соответствующих частях этой книги не только заранее выявлять неустойчивость к шантажу, но и создавать сценарии реагирования на него.

Если вы выяснили, что сотрудник А может поддаться на шантаж, то создайте у него твердое убеждение в том, что вы - его главная опора и защита. Необходимо добиться такой веры, чтобы сотрудник при первых признаках угрозы сначала звонил вам, а уж потом думал, звонить ли ему в милицию.

Другого способа защиты нет. Шантажист всегда имеет фору в своих действиях. Начиная шантаж, он предусмотрел следующие два-три шага. Самые изощренные в этом деле планируют пять-семь шагов. Если вы не будете обороняться в соответствии с заранее составленным планом, то можете считать битву проигранной.

Кроме того, не надо преуменьшать риск шантажа или преувеличивать вашу (или чью-то еще) способность ему противостоять. Шантажист, как правило, не мальчик. Мальчик-новичок не использует такие сложные методы достижения своих целей, ему ближе агрессивная атака, криминальная разборка и нечто подобное. Шантажом занимаются люди, разбирающиеся в психологии и не знающие жалости и снисхождения. Они сначала изучают личность, ищут слабые места, зависимости, скрываемую информацию. Затем планируют воздействие. Если им становится известно, что объекту шантажа кто-то покровительствует, то до начала представления сделают, если потребуется, не одну попытку разрушить отношения с покровителем.

Лучшей защитой от шантажа является безукоризненная репутация и безупречная жизнь. Кто может выполнить эти условия? Тогда остается только глубокое взаимное доверие по отношению к важным для вас людям, т. е. к тем, перед кем вас попытаются шантажировать.

Одной из самых жестких форм шантажа является провокация уголовно-наказуемого преступления.

Особенности личности. Мы постарались собрать для вас максимально полный список отвратительных, отрицательных черт личности (см. "Характерологические и психологические причины неблагонадежности").

Практически любое из них при определенных условиях способно превратить лояльного или нейтрального сотрудника в откровенного врага компании.

Для профилактики нелояльного поведения наипервейшей задачей является составление психологического портрета сотрудника и оценка вероятности нелояльного поведения.

Исходя из полученной информации, вы примете решения, что надо сделать для каждого конкретного человека, чтобы минимизировать риски.

Позволим себе повториться: ведение досье, фиксирование проявления тех или иных черт, качеств личности позволит вам строить более точные прогнозы, оценивать риски, противостоять шантажу, в конечном счете, лучше управлять персоналом.<…>

Тест на удовлетворенность работой. Автор (Рослин Кунин) приведенного ниже опросника утверждает, что удовлетворенный работой сотрудник даст ответы «да» на все поставленные вопросы. Убедитесь, насколько это верно для вас и вашей компании. Опросник для сотрудника.

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем?

2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо?

3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней?

4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи?

5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания?

6. Мое мнение принимается во внимание, учитывается?

7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией?

8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании?

9. Я имею хорошего друга на работе?

10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена?

У нас нет статистических данных по этому опроснику, мы не знаем среднее количество баллов, которое набирают в целом лояльные сотрудники. Поэтому опросник может использоваться только для ознакомления с темой лояльности и удовлетворенности работой.

Кроме того, сами вопросы могут подсказать вам, какие аспекты работы влияют на степень удовлетворенности работой. Удовлетворенный работой сотрудник знает свои ближайшие планы и перспективы, он имеет необходимые для работы ресурсы и т. д.

Теория Мейера и Аллена. Мейер и Аллен, исследователи проблемы лояльности, предложили следующую классификацию преданности.

1. Аффективная, эмоциональная преданность.

2. Преданность, обусловленная стажем.

3. Нормативная преданность.

Сложно сказать, является ли данная классификация исчерпывающей. В ее основу заложен принцип ведущего мотива, определяющего причину, по которой сотрудник остается преданным компании на протяжении определенного времени. В первом случае ответ заключается в том, что ему эмоционально приятно находиться в окружении этих людей, ему эмоционально комфортно делать то, что он делает. Он глубоко уважает все, что происходит в компании, ему там все нравится. Во втором случае ведущим мотивом является прошлое. Человек отдал компании 30 лет стажа, здесь волей-неволей станешь лояльным. Это лояльность, которая возникла либо по привычке, либо по незнанию. В третьем случае — причина лояльности в том, что человек дал слово и должен его сдержать, он пообещал свою преданность и теперь соблюдает данное обещание. Новая модель лояльности. Нам кажется, что предложенная выше классификация не вполне удобна. Более того, она никогда не будет исчерпывающей, если в ее основе лежат ведущие мотивы — ведь мотивация так разнообразна. Для классификации требуется нечто, что полностью перекрывает проблемное поле.

Нам традиционно ближе системный подход и создание некоторой карты (схемы), которая сформирована важными и неотъемлемыми атрибутами преданности.

Первый атрибут предлагаемой модели — это то, что в психологии называется локус контроля. Кто или что первичная причина лояльности? Сам человек, его убеждения и нормы или компания с ее отношением к сотруднику. Локус контроля можно определить при помощи теста УСК (уровень субъективного контроля). Текст опросника и интерпретация результатов приведены в соответствующем разделе книги.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и неблагонадежность, является процессом, а не застывшим, неизменным состоянием. Если лояльность — процесс, то время — его важнейшая характеристика. Важным следствием того, что лояльность — процесс, должно быть понимание того, что уровень лояльности может меняться. Ее изменчивость представлять малую ценность, если нужна сиюминутная оценка преданности человека. А когда потребуется прогноз на продолжительное время, то не учитывать фактор времени будет просто невозможно.

Итак, есть два системообразующих фактора. Они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты. Тогда картина будет экспотенционально усложняться, скрывая за деталями суть явления.

Крайние типы модели лояльности (рис. 6.2).

Типы модели лояльности

Квадрант 1. «Ветеран». Лояльность данного типа определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией (внутренний локус контроля). Лояльность ветерана способна противостоять соблазнам конкурентов. Это очень прочная лояльность, сила которой определяется ее относительной независимостью.

На этот тип лояльности малое влияние оказывают события настоящего времени и предстоящие события. А прошлое не изменить (хотя это не совсем так). Вторая составляющая фундамента — лояльность ветерана во внутренней мотивации. Система убеждений и ценностей любого человека не меняется с легкостью настроений и эмоций. Если для кого-то были важны основательность и устойчивость, то и через пять лет эти ценности с высокой вероятностью сохранятся.

Менеджмент не может ничего предпринять для того, чтобы сотрудники приобрели лояльность ветерана. Для этого должно пройти время. И нет способа ускорить или чем-то подменить этот процесс. Нам представляется, что минимальное время, необходимое для возникновения лояльности ветерана, занимает от трех до пяти лет. Для этого нужно три года, если работа довольно однообразна, отсутствуют командировки, сезонные колебания и другие разнообразные факторы. Если работа связана с вахтовым методом, с поездками по стране, с разными составами бригад, то трех лет может не хватить.

Внутренний локус контроля — это устойчивая характеристика личности. Уж если кто-то видит в себе причину своих побед и поражений, тот не будет искать отговорок и кивать на других или погоду. Не стоит рассчитывать, что сотрудник, не обладающий внутренним локусом контроля, станет ветераном.

Лояльность ветерана появляется, когда некто, умудренный опытом, начинает в курилке учить «молодых» жизни, передавать им традиции и нормы поведения. Человек, не чувствующий себя ветераном, не станет учить других людей по собственной инициативе.

Ценность ветеранов состоит в том, что глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива компании, в которой есть лояльные ветераны, более привлекательна, чем в случае их полного отсутствия.

Акио Морита, основатель компании «Сони», говорил, что если нет преданности, основанной на пожизненной занятости, он не видит возможности положить конец утечке информации и воровству.

Квадрант 2. «Мечтатель». Лояльность мечтателя основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Часто таким типом лояльности обладают отцы-основатели компании и те наемные сотрудники, которые вместе с ними начинают строить бизнес. У них нет опыта сотрудничества с этой компанией, так как ей самой два дня от роду. Однако их вдохновляют совместно вынашиваемые планы и мечты.

Лояльность мечтателя предполагает наличие внутренней мотивации. Это значит, что человек сознательно отдается во власть мечтаний. Он берет на себя ответственность за выполнение планов. В этом его преимущество — ответственность и активная жизненная позиция.

Лояльных мечтателей не надо подгонять и контролировать. Они сами себе контролеры, они знают, что если не прилагать усилий, то дело не сдвинется с места.

Сотрудники, лояльность которых описывается этим квадрантом — двигатель, который способен доставить компанию в страну грез. Без таких преданных делу энтузиастов не возникало ни одно большое дело.

Возьмите историю любой крупной корпорации, бренд которой теперь знает каждый школьник. В ее более или менее далеком прошлом были люди, одержимые идеей и стремлением воплотить ее в реальность.

Лояльность мечтателя уместна в начале деятельности компании, она вдохновляет менее преданных, заводит их, увлекает. Со временем, когда мечты воплощаются в жизнь или разрушаются, остается все меньше пространства для мечтателей. И они, если сохраняют лояльность, превращаются в ветеранов.

Можно ли обойтись без мечтателей? Практика показывает, что это возможно. Многие предприятия возникли не на энтузиазме, а на основе контроля какого-либо ресурса. Если некто контролировал некий государственный склад, то после приватизации он мог открыть оптовую фирму и, используя все свои связи и ресурсы, продолжить ту же самую работу. Таких предприятий много, и они не нуждаются в мечтателях, по крайней мере, пока не придет пора реорганизации.

И все же без мечтателей жизнь скучна...

Квадрант 3. «Наследник». В лояльности наследника есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Взяли дитя, привели и сказали: «На, владей!» Наследник не сам выбирает свой путь, его к нему обязывает либо влияние прошлого, либо влияние других людей.

Вспомните наше обсуждение «ветерана». Он сам принял решение о лояльности компании на основании известных ему причин (может быть, решение было не вполне осознанным, но дальнейшее поведение свидетельствует о его безусловной лояльности), «наследник» же, не имея внутреннего локуса контроля, поддается на убеждения и внушения гораздо легче. Ему сказали, что так нужно — и он пошел.

Поговорим о преимуществах и недостатках этого типа лояльности.

Главное преимущество состоит в том, что его относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные и выверенные лозунги, личные беседы с сотрудниками — все это довольно быстро может создать лояльность наследника.

Человек может быть наследником не только своих родителей. Он может быть наследником героев прошлых лет, наследником разведчиков Второй мировой войны, наследником предыдущих выпусков данного института и т. д.

Для возникновения наследства необходимо два условия. Во-первых, должен быть выделен некий класс людей, некая категория, например: токарь, финансист, коммерческий директор и т. д. Во-вторых, эти люди или этот человек должны создать некую ценность и передать ее наследнику. Передача ценности может происходить напрямую или опосредованно.

Представьте, что главный бухгалтер компании уходит на пенсию и передает свои дела заместителю. Он может сделать это формально, а может провести передачу наследства и заодно повысить уровень лояльности, если это необходимо.

Чтобы новый главбух почувствовал себя наследником, надо указать на достигнутые завоевания, которые нельзя отдавать ни за какие деньги. Это может быть репутация исправного партнера, прекрасная кредитная история и пр.

Благоразумный наследник, вступив в свои права, начнет преумножать имеющееся богатство, будет над ним радеть, станет проявлять больше заботы, и сам не заметит, как станет лояльным.

Есть у лояльного наследника и слабые стороны. Мы даже не будем говорить о тех людях, которые спускают все на скачках и в казино. Слабость наследника состоит в его относительно легкой управляемости. Что если через полгода работы в должности главбуха его жена скажет: «Да на что тебе этот завод? Вон, другие бухгалтера умеют пристраиваться, все у них есть и даже на Кипре раз в два года отдыхают!» Кто знает, сохранит ли он лояльность? Не исключено, что он оставит завод, поддавшись приведенным доводам, и пустится во все тяжкие...

И все же лояльность наследника в целом хороша и полезна для компании. Она относительно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

Квадрант 4. «Зомби». Лояльность зомби. Это звучит несколько устрашающе... Ощущение такое, что кого-то взяли, одурманили, дали задание и наблюдают за его исполнением. Да, невеселая картина получилась. Но что же делать, если нам показалось, что метафора «зомби» лучше других описывает поведение человека, который лоялен на основании внешних мотиваторов и будущего времени.

Действительно, этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Впрочем, от этого он не становится редким. Позвольте привести пример.

Открылась некая компания. Была дана реклама о том, что все желающие могут получить не просто работу, а сделать головокружительную карьеру, купить через пару месяцев домик в Испании и небольшой самолет для полетов на дачу (в самом деле, не летать ведь первым классом, как безработному инженеру).

Приходят желающие, их проводят в большой зал. Звучит негромкая музыка, повсюду ходит преуспевающие и счастливые от этого девушки и юноши. Ну просто рай на Земле. Потом начинаются речи. Сначала о небольшом успехе, всего каких-то 10 тысяч долларов в месяц, просто даже неудобно говорить об этом, это рядовой случай, а вот настоящий герой — у него в прошлом месяце доход был чуть меньше 100 тысяч, но мы прямо сейчас пожелаем ему перейти рубеж в сто тысяч... Ура! Ура!! Ура!!!

Но вот на сцену поднимается какой-то невзрачный, серенький человек. Ведущий представляет его как лидера продаж в прошлом месяце — 340 тысяч долларов дохода. О Боги! Этот ничтожный заработал столько! Нет сомнений, мой доход будет в пределах 500 тысяч... Так, пятьсот тысяч... сначала отдам долги... куплю «Мере»... Да что там «Мере»! Куплю сразу «Ягуар», а то потом куда я на «Мерее» смогу выехать? Думаю, что надо соглашаться на ту дачку, которую мне расписывал сосед, места там хорошие. А дом тот я снесу. Кому нужен двухэтажный коттедж без евроремонта? Надо соглашаться!

В этот момент к вам подходит сотрудник этой восхитительной компании и говорит:

— Вы согласны?

— Конечно, согласен, о чем разговор.

Так, за два-три часа можно создать «зомби», то есть лояльность зомби.

Обратите внимание, что лояльность, преданность создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Нельзя сказать, что люди, которые поддаются на такую мотивировку, в каком-то отношении, включая и интеллектуальное, уступают нам с вами. Просто момент, когда они попали в тот зал вербовок, был не самым простым в их жизни, и они страстно искали решение своих проблем...

Любой человек при определенных обстоятельствах в определенный момент своей жизни может попасться на эти нехитрые приемы и стать ненадолго лояльным «зомби». К счастью, дурман рассеивается, и человек возвращается к реальной жизни. В этом и есть слабая сторона лояльности зомби.

Небольшой практикум по использованию предлагаемой методики

Задача 1. Эту сотрудницу привела на работу мама и попросила директора взять ее машинисткой. Сотрудники довольно часто заставали их за эмоциональной беседой, когда мама уговаривала дочь продолжить работу «за эти деньги», набраться опыта, а уж потом просить добавку.

Такого разговора хватало обычно на несколько дней, максимум, на неделю. Потом все начиналось сначала.

В целом руководитель был доволен работой этой сотрудницы. Качество и скорость работы были вполне удовлетворительны, однако, что-то в характере девушки было настораживающим и не позволяло рассматривать ее кандидатуру на открывшуюся вакансию старшей машинистки.

Вопросы для проверки.

1. Какой буквой она обозначена на схеме рис. 6.2?

2. Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:________________________________________________

Задача 2. Новый сотрудник, молодой человек, пришел на работу по рекомендации своей матери, главного бухгалтера компании. Занимает должность сотрудника отдела рекламы, не проявляет особого рвения в работе. В любой момент готов говорить об автомобилях, знает о них все. Практически помешан на гонках, мечтает поехать в этом году на гонку Формулы 1 в Венгрию. Копит на это деньги и постоянно говорит о том, что ему нужен спутник. Предложил стать этим спутником всем, кроме двоих: своей матери и директора компании.

Признается, что работает здесь, поскольку знает, компания серьезная и надежная, особо ценит регулярность выплаты зарплаты.

В работе часто допускает ошибки, относится к ним без должного осознания и выводов. Поэтому ошибки часто повторяются. При этом человек честный, и как показала специальная проверка, лоялен к компании. На попытку подкупа со стороны подставного сотрудника рекламного отдела одной из газет, ответил категорическим отказом.

Вопросы для проверки.

1. Какой буквой он обозначен на схеме рис. 6.2?

2. Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:________________________________________________

Задача 3. Сотрудник работает в компании несколько лет. Числится на хорошем счету. Новым сотрудникам в компании рассказывают историю о том, как он, рассказывая анекдоты и истории, продал покупателю товары на сумму, втрое превышающую сумму, указанную в предварительном контракте.

Сотрудник ведет себя демонстративно, любит пышные мероприятия, артистичен. При этом презрительно относится к большинству коллег, из-за чего не имеет дружеских отношений ни с кем внутри компании, держится независимо и особняком.

Вопросы для проверки.

1. Какой буквой он обозначен на схеме рис. 6.2?

2. Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:_________________________________________________

Задача 4. Сотрудница отработала в компании полгода, она деятельна и старательна. Стремится построить карьеру в данной компании, говорит, что ее устраивают цели и ценности компании, выражает радость от того, что прошла конкурс и была принята на работу.

Постоянно предлагает что-то новое. Иногда ее предложения оказываются очень дельными и своевременными. Как следствие, сотрудница числится на хорошем счету, и ее кандидатуру выносят на повышение. Однако ей следует набраться опыта.

Вопросы для проверки.

1. Какой буквой она обозначена на схеме рис. 6.2?

2. Какие ключевые слова в описании позволили вам сделать этот вывод:_________________________________________________

Ответы на задачи:

1. Сотрудница отмечена буквой D. Ключевыми указаниями на лояльность зомби являются частые эмоциональные беседы с мамой (внешний локус контроля) и создание мамой картин будущего (устремленность в будущее).

2. Сотрудник отмечен буквой В. Ключевыми указаниями на лояльность наследника являются: во-первых, тот факт, что на работу его привела мама (внешний локус контроля), во-вторых, мама же убедила его в том, что здесь хорошее место, поскольку зарплату не задерживают (устремленность в прошлое).

3. Сотрудник отмечен буквой А. Ключевыми указаниями на лояльность ветерана являются: значительный стаж работы (устремленность в прошлое), его достижения (внутренний локус контроля), рассказывают истории (вследствие дурного характера он не способен это делать самостоятельно).

4. Сотрудница отмечена буквой С. Ключевыми указаниями на лояльность мечтателя являются: деятельность и самостоятельность натуры (внутренний локус контроля), стремление сделать карьеру в компании (устремленность в будущее).

Итоги рассмотрения новой модели лояльности. Используя предложенную схему, вы можете определить, к какому типу относится лояльность конкретного сотрудника. Вы получите богатую информацию для размышления.

Устойчивость лояльности каждого типа различна. Одна способна развалиться при первом же дуновении ветра, другая выстоит и при землетрясении.

Для укрепления лояльности каждого типа также требуются различные мероприятия. То, что хорошо ветерану, будет безразлично наследнику.

Опросники для изучения лояльности. Американский ученый Роберт Шо посвятил много времени и сил изучению процесса установления доверительных отношений в компании (Шо, 2000). Его выводы весьма близки нам по духу. Автор пишет, что для возникновения команды, основанной на доверии, необходимо, чтобы ее члены были:

• результативны, или выполняли принятые на себя обязательства;

• порядочны, т. е. они должны вести себя определенным образом;

• заботливы, они должны заботиться о благополучии каждого.

Можно утверждать, что деятельность компании результативна и, следовательно, прибыльна, если она порядочно и верно (честно) распределяет полученную прибыль. Если она заботится не только о своем благополучии, но и о благополучии своих сотрудников, то их лояльность не заставит себя долго ждать.

Проявляет ли ваша компания достаточно заботы? Выясняя уровень заботы вашей компании, надо изучать мнение тех, кому она адресована. Бывают случаи, когда то, что начальство считало проявлением заботы, сотрудниками расценивалось как наказание. Взять хотя бы обязательные мероприятия выходного дня с коллективным выездом на природу.

Опросник для руководителей: «Проявление заботы» (Шо, 2000)

Инструкция. Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3 (это значит, что Вы полностью согласны с приведенным утверждением) до -3 (полностью не согласны) (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Вопрос Варианты ответов Да Нет 3 2 1 0 -1 -2 -3 1 Я считаю, что должен знать о работнике больше, чем это необходимо для выполнения работы               2 Если работник нуждается в психологической поддержке, я с готовностью окажу ее               3 Мои подчиненные чувствуют заботу о них               4 У меня всегда есть время для того, чтобы выслушать человека и вникнуть в его проблемы.               5 Мои подчиненные знают, что ко мне можно обратиться с просьбой, и я постараюсь ее выполнить               6 Весь коллектив готов откликнуться, если кому-то нужна помощь               7 Я всегда стараюсь понять другую точку зрения, даже если она очень отличается от моей               8 Я доверяю своим подчиненным               9 Для меня всегда было важно то, что человек сначала личность, а уж потом сотрудник               10 Я верю в то, что забота о сотрудниках приносит пользу рабочему процессу              

Подсчитайте количество ответов «да»

До 15 баллов. У Вас низкий уровень заботы о персонале. Сотрудники чувствуют себя «винтиками» и не проявляют особого рвения на работе. Возникновение лояльности в таких условиях весьма сомнительно.

От 15 до 25 баллов. У Вас средний уровень заботливости. Вы внимательны и участливы. Возможно, некоторые аспекты личной жизни Ваших сотрудников Вас не касаются, и Вы против того, чтобы заниматься психотерапией на рабочем месте. Лояльность может возникнуть в Вашем коллективе, особенно если есть и другие способствующие ей обстоятельства.

Больше 25 баллов. Вы весьма заботливы. Если при этом Вы умудряетесь соблюсти баланс и не превращаете рабочие совещания в группу решения проблемных ситуаций личной жизни. Лояльность способна возникнуть, если есть другие способствующие ее возникновению обстоятельства. Однако Вам надо быть внимательным и не переусердствовать с вниманием и заботой, иногда это выглядит навязчиво.

Опросник для сотрудников: «Проявление заботы» (Шо, 2000)

Инструкция. Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой +3 (вы полностью согласны с приведенным утверждением). Цифра -3 означает, что вы полностью не согласны (табл. 6.2).

Таблица 6.2

№ Вопрос Варианты ответов Да Нет 3 2 1 0 -1 -2 -3 1 В этой компании принято проявлять заботу и внимание к сотрудникам               2 Я знаю, что моя личная жизнь волнует мое руководство               3 Мое руководство готово мне помочь, если я обращусь к нему с просьбой               4 Я знаю, если я обращусь за помощью, то мои коллеги и руководство постараются мне помочь               5 Мне много раз шли навстречу, когда я сталкивался с личными проблемами               6 В данной компании все конфликты разбираются объективно и публично, закулисной борьбы и интриг нет               7 Мне нравятся мои коллеги и руководство               8 Если потребуется, то я с готовностью окажу посильную помощь              

Результаты

От 24 до 5. Низкая оценка уровня заботливости со стороны руководства и коллектива.

От 5 до 17. Средняя оценка уровня заботливости.

Больше 17. Оценка, вероятно, завышена, ее нельзя принимать в расчет.

Сравните полученные результаты. Может оказаться, что руководство и сотрудники совсем по-разному оценивают ситуацию. А это благодатная почва для конфликтов. Уровень заботы должен быть комфортным. Забот, как ни странно, может быть много. Однако, прослышав, что у Вас не фирма, а просто богадельня, к Вам потянутся люди, для которых забота — любимый наркотик. В этой ситуации чувство меры — качество, которое нельзя переоценить.

На общий уровень лояльности и на ее возникновение заметное влияние оказывает информированность сотрудников о целях компании. Если сотрудник разделяет цели компании и способы их достижения, то лояльность будет возникать значительно быстрее. Имея представления о целях, работник может в меру своих сил и знаний спрогнозировать будущее. Если ему кажется, что впереди масса благ и приобретений, то это укрепит его лояльность. Если о целях компании ничего не известно, то каждый волен предположить все что угодно. И часто предположения будут негативными. Соответственно, отрицательные предположения создают нежелательное будущее. Как тут станешь лояльным, когда впереди проблемы. Одна мысль — уйти бы вовремя. Мы отметили важность не только самой цели, но и принятых в компании способов ее достижения.

Опросник для сотрудников: Понимание целей компании (Шо, 2000)

Инструкция. Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3 (вы полностью согласны с приведенным утверждением) до -3 (полностью не согласны) (табл. 6.3).

Таблица 6.3

 

№ Вопрос Варианты ответов Да Нет 3 2 1 0 -1 -2 -3 1 Я точно знаю, в чем состоит глобальная стратегическая цель моей компании               2 Руководство уделяет достаточно много времени, чтобы разъяснить цели компании               3 Я задавал вопросы и получал ответы по тем целям, которые мне были непонятны               4 Я знаю, какими способами и методами компания собирается достигать своих целей               5 Меня устраивают способы достижения цели, принятые в компании               6 Система ценностей, принятая в компании, очень близка мне               7 Мне не пришлось «ломать» себя, чтобы приспособится к целям компании               8 Мне нравятся цели, стоящие перед моей компанией, я готов их разделить              

Результаты

От -24 до 8. Низкая оценка уровня информированности о ценностях, целях компании и способах их достижения.

От 8 до 20. Средняя оценка уровня информированности.

Больше 20. Оценка, вероятно, завышена, и ее нельзя принимать в расчет.

Анкета «Уровень лояльности»

 

Американские исследователи предложили опросник для определения уровня лояльности (преданности) сотрудников.

Инструкция. Вам предложены несколько вопросов, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства. Для этого выберите приведенный вариант ответа из табл. 6.4:

1 — Абсолютно не согласен.

2 — Умеренно не согласен.

3 — В чем-то не согласен.

4 — Затрудняюсь ответить.

5 — Согласен до некоторой степени.

6 — Согласен в целом.

7 — Полностью согласен.

Таблица 6.4

№ Вопрос Ответ Примечание 1 Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала     2 Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании     3 Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании   х 4 Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании     5 Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки     6 Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации     7 С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу   х 8 Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше     9 Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации   х 10 Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения     11 Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании   х 12 Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим   х 13 Мне действительно небезразлична судьба компании.     14 Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать     15 Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны   х

Интерпретация. Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «X». Его, кстати, не надо печатать на опросном листе — это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, надо изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 — на 5; ответ 4 не изменяется.

После осуществления этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации (табл. 6.5). К сожалению, первоисточник не указывает, какие баллы являются средними, какие высокими, какие низкими. Вероятно, это связано с недостатком информации. Попробуем этот пробел восполнить. К этому моменту, на нашем сервере (www.loyalty-expert.ru) прошло тестирование значительное число испытуемых. Познакомьтесь с теми результатами, которые мы получили.

Количество тестирований — 1298.

Среднее значение по тесту — 70.

 

Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и стремится не потерять работу, то его ответы могут быть неискренними. Это вполне понятно — «бумага все стерпит». Зачем нарываться на неприятности? И руководителю приятно, когда вокруг такие преданные и лояльные сотрудники.

Таблица 6.5

№ Набрано баллов

Количество результатов

этого интервала

Интерпретация

1

0-30

21

Назвать Вас лояльным хотя в какой-то степени — значит, пойти на обман. Как Вы и сами знаете, это не так. О том, что такое преданность и лояльность по отношению к компании Вы, возможно, знаете по книгам. Понятий лояльности для вас не существует!

2

31-45

96

Вы бываете лояльным, особенно когда для этого есть веские причины. Не более того

3

46-60

252

В целом Вы лояльный сотрудник и вас можно ставить в пример остальным.

4

61-75

342

Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, вы готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании.

5

76-90

395

Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник

6

91-105

126

Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хорошо. Мы Вам не поверили

А ведь все знают, что лучше всего человека характеризует не то>что он говорит, а то, что делает. Приведенный опросник может быть преобразован в лист наблюдения, где руководитель фиксирует то поВеДение> которое реально характерно для сотрудника. Такой вариант оце^ки зна' чительно более надежен. Он, конечно, не свободен от субъектйвности-Но ему можно доверять в значительно большей степени.

Лист наблюдения проявления лояльности

Фамилия сотрудника__________________________________

Фамилия оценивающего _______________________________

Дата заполнения_____________________________________

 

Поведение, подтверждающее преданность компании Оценка от 1 до 7 1. Сотрудник работает с усердием и выкладывается, как минимум, на 100 %.   2. Сотрудник хвалится перед своими друзьями компанией, в которой работает.   3. Сотрудник демонстрирует полную лояльность к компании.   4. Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать в компании.   5. Совершенно очевидно, что ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.   6. Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.   7. Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях.   8. Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.   9. Предложение от иного работодателя должно быть очень и очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.   10. Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.   11. Работник демонстрирует намерение связать всю свою трудовую карьеру с этой компанией.   12. Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.   13. Работник демонстрирует, что ему небезразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других сотрудников.   14. Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.   15. Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.  

Итого:

Расшифровка ответов:

1 — такое поведение никогда не наблюдалось;

2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но теоретически воз-

можно;

3 — такое поведение не наблюдалось, но вполне реально;

4 — затрудняюсь ответить;

5 — такое поведение иногда наблюдается;

6 — такое поведение характерно для него (не редкость);

7 — всегда поступает только так.

Слабой стороной такого опросника также является отсутствие статистических данных и некоторые трудности в оценивании поведения другого человека. Впрочем, и то и другое — только вопрос времени. Если вы будете использовать этот опросник постоянно, то накопите статистику и научитесь наблюдать и трактовать поведение других людей. Более того, поскольку наша методика оценки благонадежности в самых общих чертах похожа на тот опросник, который мы вам только что предложили, то, практикуясь в одном, вы будете достигать большего мастерства и в другом.

Имея список признаков лояльного поведения, вы можете, используя разнообразные способы сбора информации, оценить любого сотрудника на предмет преданности. При этом надо отдавать себе отчет в ряде существующих допущений:

• перечень признаков лояльности никогда не будет полным;

• информация, полученная от сотрудника или из других источников, может быть недостоверной;

• лояльность, как и благонадежность, понятие динамическое. Те или иные изменения в жизни человека, которые происходят ежедневно, могут порой существенно повлиять на его лояльность.

Теперь у вас есть несколько различных способов оценки преданности сотрудника. Первый — разместить его на нашей схеме, которая объединяет два важных фактора — локус контроля и время. Второй — предложить сотруднику заполнить опросник № 1 или по результатам наблюдения — опросник № 2.

Лояльность и текучесть кадров

Некоторые специалисты высказывают опасения, что в настоящий момент компании США переживают очень тяжелые времена. Проблема кроется в способности американских компаний выживать. Глобализация и международная конкуренция заставляет корпорации стремиться к получению максимальной эффективности от всех своих ресурсов: материальных, финансовых, человеческих. Внезапно они обнаружили, что в процессе конкуренции, освобождаясь от балласта, они избавились не только от "запасов жира", но и от значительной части мускулов. "Мускулами" компании во все времена были сотрудники.

Сегодня корпорации столкнулись с совсем другим поколением, поколением NEXT, взгляды и ценности которого значительно отличаются от ценностей их родителей. Кроме того, сейчас в США самый низкий уровень безработицы за последние 24 года. При этом специалисты отмечают, что лояльность сотрудников стремительно снижается. Согласно исследованию 1998 года, проведенного компанией Sibson, 55% служащих планируют уволиться в течение ближайших месяцев или часто думают о возможном увольнении. И сейчас для большинства компаний весьма актуальным является вопрос, как сохранить ведущих сотрудников и предотвратить их увольнение.

Негативные последствия текучести кадров очевидны: большие затраты на поиск, найм и обучение новых сотрудников, потерянное время и возможности, утечка информации, уменьшение производительности труда, снижение качества работы. Нельзя, однако, не отметить, что та же самая текучесть кадров имеет и положительные стороны. Хотя они менее очевидны, но от этого не менее реальны: это появление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (так как новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для оставшихся сотрудников.

Необходимо признать, что некоторый уровень текучести, вероятно, неизбежен. Существует множество причин для увольнений. Некоторые из них предприниматель не может контролировать: свадьбы и разводы, рождение детей и изменение места жительства, возникновение и решение проблем со здоровьем и т. д.

Другие причины следует рассматривать как предотвратимые. Ученые Аризонского университета (США) сформулировали объединенную модель факторов, которые вносят вклад в сохранение персонала. Выяснилось, что для того, чтобы сохранять сотрудников, компания должна удовлетворить следующим основным группам условий:

  • работа должна надлежащим образом оплачиваться;
  • работа должна быть адекватна возможностям и квалификации работника;
  • уровень стресса не должен быть выше определенных границ;
  • должны присутствовать взаимные обязательства, ощущение справедливости, безопасности, определенные гарантии занятости, вера, что эта работа ценна и полезна.

Ситуация в нашей стране, вероятно, во многом отличается от ситуации в США. Но задача сохранения ключевых сотрудников так же актуальна.

Тема текучести кадров и лояльности сильно связаны между собой. Лояльный сотрудник более терпим к трудностям в работе. Он готов с ними справиться, готов терпеть некоторые неудобства. Лояльный сотрудник не ищет, даже исподволь, новую работу: он не читает соот-

ветствующие рубрики газет, не простит знакомых рассказывать ему об интересных вакансиях.

В этом смысле нелояльный работник - полная ему противоположность. Он готов сорваться в любой момент, если найдет работу ближе к дому, с меньшей загрузкой, с большей зарплатой. Доверяя информацию нелояльному сотруднику, руководитель никогда не знает, кто следующий получит эту информацию. К сожалению, нередки случаи, когда нелояльные сотрудники, получив за время работы информацию о ведении того или иного бизнеса, увольнялись и создавали фирму-конкурента.

Разные компании по-своему решают задачу минимизации текучести кадров: кто-то берет на работу только по рекомендации, кто-то реализует политику удержания.

Такая политика разрабатывается, как правило, с учетом конкретной ситуации компании. Но есть несколько общих моментов.

Во-первых, программа удержания либо распространяется не на весь персонал, либо степень удержания дифференцирована. Для ключевых сотрудников существует больше льгот. Для рядовых - меньше. Для временного персонала льгот, как правило, не предусматривается.

Во-вторых, льготы и другие способы удержания должны быть разнообразными. Простое правило таково: дайте человеку то, что он ценит превыше всего, и он останется у вас. Для эффективной работы вам надо узнать, что ценит человек. Это несложная задача. Если кто-то увлечен автомобилями, то он будет читать соответствующие журналы, заводить и с удовольствием поддерживать разговоры на эту тему.

В-третьих, избегайте исключительно финансовых программ удержания. Известно, что денег никогда не бывает слишком много. И чем больше получает человек, тем больше он хочет. Это объясняется довольно просто. Если зарплата составляет три тысячи рублей, человек . едва сводит концы с концами, живет с минимальным уровнем комфорта и думает лишь о том, хватит ли денег до зарплаты и получит ли он эту зарплату вообще? Если человек начинает получать шесть тысяч, то у него остаются крохи для покупки какой-либо одежды, других товаров первой, но уже не жизненной необходимости. Когда зарплата достигает двенадцати тысяч, то человек внезапно открывает для себя богатство выбора. Можно купить и то, и другое. Жаль только, что денег не хватает для того чтобы купить все это сразу...

Финансовое поощрение имеет определенный недостаток. Он заключается в том, что когда человеку в другом месте предложат несколько больше, он уйдет туда, не сильно задумываясь и уж точно нио чем не сожалея. В результате окажется, что все ваши вложения были напрасны

Если вы хотите создать действующую программу удержания, то вам надо хорошо потрудиться и пойти на определенные жертвы. Такие программы не могут быть простыми и дешевыми. С чего начать, если принципиальное решение принято?

Во-первых, определите круг людей, на которых будет распространяться программа удержания.

Во-вторых, определите, что будет общим для всех членов избранного круга, что будет индивидуальным.

В-третьих, определите баланс материальных и нематериальных выгод.

Один из специалистов в области предотвращения увольнений (Дон Гримм) предложил следующий список приемов, которые, по его мнению, способны помочь сохранить важных сотрудников. Опробуйте эти приемы. Может быть, часть из них подойдет для вашей компании.

1. Платите своим служащим справедливо, а потом заставьте их забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей ценностью.

2. Обращайтесь к каждому служащему с полным уважением. Покажите ему, что вы заботитесь о нем.

3. Хвалите ваших сотрудников. За любое достижение, большое оно или маленькое. Хвалите и устно, и в письменной форме. Хвалите, по крайней мере, в четыре раза чаще, чем вы их критикуете. Хвалите их как можно ближе по времени к моменту достижения. Хвалите публично и в частном порядке. Делайте все это искренне.

4. Ясно информируйте их о цели деятельности, обязанностях и ваших ожиданиях.

5. Критикуйте сотрудников, если необходимо, но никогда не делайте этого публично.

6. Принимая выполненную работу, дайте понять, что в курсе того, что работа сдана, что вы отметили это. Сотрудник должен видеть, что результат его работы важен для вас. Вознаградите выдающееся выполнение работы, например, продвижениями по службе или другими новыми возможностями.

7. Вовлекайте служащих в работу над планами и решениями, особенно теми, которые касаются их. Отстаивайте перед высшим руководством их идеи, предложения и мненияя. Поощряйте инициативу.

8. Дайте служащим возможность развиваться и учиться. Свяжите цели организации с целями каждого сотрудника.

9. Прислушивайтесь к служащим независимо от того, касается ли их речь работы или отношений с коллегами.

10. Передавайте информацию быстро, открыто и ясно. Сообщайте горькую правду с состраданием.

11. Празднуйте успехи и достижения - организационные и личные. Создайте организационную культуру, которая является открытой.

И, наконец, главный совет для терпеливых читателей: чем больше правильных людей вы принимаете на работу, тем реже будут случаи нежелательного для фирмы увольнения.

Лояльность и трудоустройств

Рынок труда пуст. Там никого нет. Специалисты, занимающиеся трудоустройством, скажут вам, что они всегда страдают от дефицита профессионалов. Есть очень много желающих получать зарплату. Но мало желающих работать, проявляя рвение. Есть очень много кандидатов, согласных приезжать на рабочее место, но мало кто из них готов посвятить весь рабочий день задачам и проблемам своей фирмы.

Дефицит кадров заставляет работодателей более жестко конкурировать за этот ресурс. Правда, они не всегда осознают это. Но чем выше требования к сотруднику, тем меньше шансов найти его в первой сотне кандидатов. Наряду с рассмотренными выше программами сохранения ключевых сотрудников, правильная политика поиска и найма новых сотрудников - одна из самых тяжелых и трудоемких задач в организации сегодняшнего бизнеса.

Трудоустройство обычно состоит из нескольких этапов. На одном из них следует убедиться, что кандидат подходит по нужным профессиональным навыкам. На другом этапе проверяют анкетные данные. Не следует пренебрегать проверкой доминирующих ценностей человека, системы мотивации и предыдущей карьеры. Это непростая, но вполне разрешимая задача.

Первое, что следует сделать в рамках собеседования, - это установить принцип откровенности. Вы должны понимать, что кандидат имеет намерение выглядеть наиболее выигрышным образом. Мы не говорим о том, что он склонен ко лжи или преувеличениям. Но надо быть готовым к тому, что такое поведение возможно. Необходимо показать кандидату, что попытка лжи автоматически означает прекращение собеседования. Мало кто рискнет проверить вашу проницательность и способность обнаруживать ложь. Особенно если вы умеете делать вид, что знаете о человеке больше, чем написано в его документах. Так обычно ведут себя контролеры и таможенники. Не позволяйте кандидатам водить вас за нос.

Второе, что следует сделать, - это убедить кандидата в том, что поиск правильного ответа или высказывание социально ожидаемого ответа - заведомо проигрышное поведение. Когда человек начнет произносить лозунги, мягко и настойчиво остановите его. Скажите, что вас не интересует, как об этом думает большинство. Настаивайте на том, чтобы человек выражал свое личное мнение.

Важную информацию может дать ответ кандидата на следующий вопрос: "Что для вас неприемлемо? Перечислите, что вы не станете делать ни при каких обстоятельствах".

Надо сказать, что, задав этот вопрос, вам следует терпеливо ожидать ответа, сколько бы ни прошло времени. Очень важно, чтобы после вопроса возникла пауза. Ее должен нарушить кандидат. Фактически человек опять становится перед выбором. Он может:

1. Соврать, сказать, что сделает что угодно. Но это очевидная ложь. И надо немедленно указать на опасность такого поведения.

2. Сказать несколько банальностей и расхожих фраз. Верните кандидата к личностным ответам.

3. Перечислить действительный список неприемлемых для него действий. Изучая каждое из них в отдельности, вы сможете понять, какие ценности, какие убеждения управляют человеком.

Особым прогностическим смыслом "начинены" отзывы кандидата о предыдущих местах работы. В прошлом с ним случалась масса различных вещей. Но избирательность человеческой памяти (точнее, избирательность механизмов вспоминания) заставляет обращать внимание на одно и игнорировать другое. Если человек на прошлом месте придавал особое значение графику работы, то будьте уверены, что это по-прежнему важно для него и сейчас. Если на прошлом месте его угнетала атмосфера подозрительности, то и ваши правила не оставят его спокойным. Внимательно слушайте человека, когда он говорит о предыдущих местах работы, о своих прежних руководителях. Знаете, почему это важно? Если вы примете его на работу, а через какое-то время он уволится, то следующему работодателю он будет так же рассказывать и о вас.

Мы перечислим моменты, на которые следует обращать особое внимание при проведении собеседования. В первую очередь, это:

  • семья и среда, в которой воспитывался человек;
  • круг общения;
  • увлечения прошлых лет;
  • мотивационная сфера;
  • наличие заболеваний;
  • иерархия ценностей.

И, наконец, мы хотим предложить вам свой взгляд на процесс отбора. У некоторых читателей он может вызвать недоумение своей технологичностью. Но он создавался не для того, чтобы развлекать кого-либо, а для более эффективного подбора персонала.

Между компанией и прибылью, которую она может получить, находится ряд препятствий. Некоторые препятствия могут быть сняты только сотрудниками: не станками с числовым управлением, не деньгами, не связями руководства, а только сотрудниками. Можно сказать, что компания принимает на работу людей только потому, что нет другого способа решить ряд стоящих перед ней проблем. Компании не нужны просто люди, ей не нужны хорошие люди, ей требуются только те, кто могут принести пользу - такова горькая правда жизни. Чем сложнее проблема, которую может решить человек, тем выше уровень оплаты его труда, тем сложнее его найти.

Давайте убедимся в том, что под словом "проблема" мы понимаем одно и то же. В данном случае проблемами мы называем следующие задачи:

  • прием входящих звонков;
  • печать документов;
  • ведение бухгалтерского учета;
  • поиск клиентов;
  • обеспечение сохранности товара и т. д.

Вы скажете, что это не проблемы, это обычные задачи, решаемые тысячами предприятий. Конечно, если есть подходящий бухгалтер, то ведение учета не проблема, а если его нет и изменения ситуации не предвидится?

Проводя собеседование или другие мероприятия по трудоустройству, определите, какую проблему способен решить для вашей компании этот кандидат. Не создаст ли он при этом ряд других, более сложных проблем, не слишком ли дорого обойдутся вам его услуги?

Попробуем показать, чем отличается наш взгляд от стандартного подхода, который реализуется в виде следующих вопросов.

  • Расскажите о своем предыдущем опыте?
  • Что вы умеете делать?

Разница не очевидна. Человек, который говорит, что умеет продавать, и человек, способный решить проблему со сбытом - это не одно и то же. Первому надо говорить о том, где и как искать клиентов. Второй умеет это делать самостоятельно. Первого надо мотивировать, чтобы он начал звонить прежним клиентам. Второй сделает это без подсказок и напоминаний. Человек, способный решить проблему, видит ситуацию в существующем контексте. Он знает все этапы работы, в том числе подготовительные. Кандидат, заявляющий, что может продавать, на самом деле может иметь в виду, что он не боится людей, способен отвечать на их вопросы, а товар станет продавать, если полностью уверен в его качестве. Тот же, кто способен решить проблему, говорит о комплексном, целостном подходе.

Проверим, стала ли вам понятна наша точка зрения.

Ответьте на следующие вопросы. Лучше, конечно, записать свои ответы. Но мы знаем, что вы вряд ли это сделаете, поэтому говорим, что достаточно мысленных ответов.

1. Какие проблемы должен уметь решать продавец отдела бытовой техники?

2. Какие проблемы должен уметь решать бухгалтер?

3. Какие проблемы должен уметь решать водитель?

Программа развития лояльности персонала

Программа развития лояльности - это долгосрочное мероприятие. Кроме того, нельзя составить программу, которая с одинаковой легкостью подошла бы для каждой компании. Здесь мы предложим лишь некий костяк, который можно наполнить конкретным содержанием.

Для реализации программы развития необходимо выполнение нескольких предварительных условий.

1. Владелец компании заинтересован в такой работе. Он хочет, чтобы сотрудники компании стали более лояльными.

2. Владелец компании согласен с теми изменениями, которые последуют, он знает и согласен с теми затратами материального и нематериального плана, которые потребуются в процессе претворения плана в жизнь.

3. Назначен конкретный ответственный за выполнение плана, за координацию усилий различных служб и подразделений. Статус этого сотрудника должен соответствовать важности задачи.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях со своими сотрудниками.

Ниже приводится примерный план работ по созданию, увеличению и поддержанию лояльности среди сотрудников компании.

Этап 1. Формулировка миссии компании. Определение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Обнародование ценностных ориентиров и убеждений, которые должны разделяться всеми членами организации.

Начинать следует с фундамента. Это правило действует даже в том случае, если вы собираетесь поставить палатку. Сначала надо подготовить место для строительства здания. Чем тщательнее вы отнесетесь к этому этапу, тем дольше простоит ваше здание, тем большее количество землетрясений оно способно выдержать. Не пренебрегайте формулировкой миссии. Знание миссии очень важно. Его можно сравнить с надписью на поезде, в которой одновременно указаны и конечный пункт следования, и тип вагона.

Завершить описание этого этапа можно словами Томаса Ватсона, представителя компании IBM: "Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспеть, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех своих решениях".

Этап 2. Избавление от тех, кто не хочет или не может следовать установленным нормам. Это очень сложный этап. Вы вдруг осознаете, что очень важный сотрудник не вписывается в новый образ компании. Оставить его значит рисковать будущим. Перевоспитать его - потерять несколько лет без гарантии успеха. Уволить - ослабить компанию, так как он играет в ней довольно значительную роль. В том, какое решение вы примете, будет отражаться ваша решимость и четкое видение будущего. В вашей системе ценностей судьба компании должна быть выше судьбы отдельного человека. В противном случае откажитесь от идеи развития лояльности.

Этап 3. Выявление тех, на кого можно положиться, создание агентов влияния на местах. Один человек не в силах изменить принятые традиции и нормы. Если в компании всегда можно было опаздывать, то простого перехода к новому не будет. Важно, чтобы сотрудники видели, что вас поддерживают другие. В этом также находит отражение социальность человека. Он, конечно, не стадное животное, но иногда ему требуется увидеть, что кто-то уже идет по этому пути. Чем шире будет сеть агентов влияния, тем быстрее появятся первые результаты.

Здесь уместно вспомнить результаты некоторых экспериментов американских социальных психологов (см. "Человек в ситуации"). Испытуемому предлагали прочитать текст, в котором обосновывались чуждые ему мысли, и требовали, чтобы он убедительно произнес речь. Если человеку платили за произнесение речи деньги, любую сумму, то убеждения испытуемого не изменялись, он просто относился к этому, как к работе. Если же о деньгах не было и речи, то убеждения испытуемого часто менялись с тем, чтобы согласоваться с основными идеями предстоящей речи.

Вы понимаете, что агенты влияния ни в коем случае не должны быть платными. Это и очень опасно, и весьма неэффективно.

Существуют специальные методики создания группы влияния. Но эта тема выходит за рамки данной книги.

Этап 4. Планирование изменений, поиск барьеров и противоречий. При создании программы необходимых действий следует учесть информацию, изложенную в данной главе, чтобы учесть максимально возможное количество факторов. При этом начать следует с программы удержания ключевых сотрудников и создания справедливой системы вознаграждения.

Этап 5. Определение механизмов реализации планов, создание календарного плана, определение контрольных точек, назначение ответственных. Реализация планов. План останется на бумаге, если никто не станет изо дня в день воплощать его в жизнь. В конечном счете, создание и повышение лояльности ничем не отличается от любой другой стройки. Подробный план очень важен, но нужны также строители, которые будут класть кирпичи.

Большой ошибкой будет полагать, что достаточно лишь одного желания для того, чтобы дом со временем вырос сам.

Этап 6. Контроль выполнения плана и его корректировка. Надо постоянно проверять, как идет дело. Возможно, вы уже достигли цели. Но если не провести необходимых измерений, то вы никогда об этом не узнаете. Ваши усилия должны отражаться в повышении сознательности сотрудников, в увеличении производительности труда, в уменьшении нежелательных увольнений.

Частная жизнь сотрудника и лояльность

Мы уже затрагивали тему о вмешательстве в частную жизнь со стороны компании. Поговорим о том, насколько это законно и допустимо. Надо отметить, что степень влияния организации на частную жизнь неуклонно увеличивается. Для этого существует множество причин.

Это конкуренция. Например, ожидается, что если человек работает в компании Ford, то он не должен ездить на машинах, которые делают конкуренты.

Это непрекращающийся промышленный шпионаж. Можно вложить миллионы долларов в рекламную кампанию, придумать удивительный, запоминающийся лозунг, разработать сценарии и снять рекламные ро-

лики на 10 языках мира. Но если один сотрудник из группы разработчиков не лоялен и находится в близких отношениях с сотрудником компании-конкурента, то может оказаться, что вся работа пошла насмарку: у компании-конкурента рекламная кампания началась на месяц раньше, под похожим лозунгом, с похожими сюжетами.

Это все возрастающая цена ошибки. Если компания маленькая, а обороты ее незначительны, то и потери в случае нелояльности сотрудника в нерабочее время могут быть прощены. А если этот сотрудник - финансовый директор многонационального холдинга с многомиллиардным оборотом?

Это наличие все более совершенных средств массовой информации. Когда-то раньше негативное высказывание рабочего в пивной относительно производимого им продукта могли услышать максимум десятки человек. Теперь же, благодаря спутниковому телевидению и Интернету, критика может стать известна всему цивилизованному миру.

Это вездесущие папарацци. Снимки, слухи и другая информация, порочащая более или менее честных людей, стали могильным камнем и для некоторых многообещающих карьер, и для успешных предприятий.

В настоящее время одной из проблем, вынуждающих компании предпринимать особые меры и вмешиваться в частную жизнь своих сотрудников, стали участившиеся судебные разбирательства по поводу сексуальных домогательств. Вопросы секса и сексуальные отношения между людьми перестали быть исключительно частным делом после того, как компании стали выплачивать огромные штрафы жертвам насилия. По данным журнала Fortune, 90% компаний, входящих в список 500 крупнейших предприятий, тратят ежегодно более 6,5 млн долларов на судебные разбирательства по делам, связанным с сексуальными домогательствами.

Проблема настолько серьезна, что такие крупные организации, как DuPont, Federal Express, Levi Strauss и многие другие поводят специальные учебные программы для своих сотрудников с целью предупреждения такого рода проблем. Несмотря на предпринимаемые меры, ситуация еще далека от разрешения. Например, имеет ли предприятие право вмешаться, уволить или иным способом наказать двух своих сотрудников, которые начали встречаться во внерабочее время?

Согласно законодательству США, компании, выполняющие государственные заказы на сумму свыше 20 000 долларов, обязаны проводить выборочные тесты на употребление наркотиков среди своих сотрудников. По некоторым данным, до 83% компаний США в том или ином виде проводят тесты на употребление наркотиков среди своего персонала. Некоторые транснациональные компании, такие, например, как Motorola, раз в три года проверяют на наркотики весь свой персонал, невзирая на выслугу лет и должность.

Некоторые компании настаивают на своем праве определять, какими видами спорта могут заниматься ее ведущие сотрудники и запрещают особо травмоопасные. Главной причиной является нежелание оплачивать дорогие медицинские услуги, и что еще более важно - длительная болезнь ведущего сотрудника может поставить под угрозу весь бизнес. В первую очередь это касается высокооплачиваемых актеров, певцов, спортсменов, но не только: и в программировании, и в медицине, и во многих других областях роль личности, роль ведущего профессионала не уменьшается, несмотря на возрастающую автоматизацию.

Как мы уже говорили, вследствие все большего развития Интернета и его значительной бесконтрольности особое внимание уделяется контролю над электронной перепиской сотрудников. Недавний опрос, проведенный среди 300 компаний журналом Macworld (http://macworld. zdnet.com/), показал, что почти четверть руководителей просматривают компьютерные файлы и электронную почту своих сотрудников, чтобы не допустить утечек информации, предотвратить кражи и т. д.

По всему миру, особенно в цивилизованных странах, ширится движение под лозунгом: "Нет табаку!" И теперь уже не является исключением ситуация, когда кандидату отказывают по той причине, что он курит. Другие компании устанавливают жесткий график перекуров, снижают выплаты по расходам на медицинское обслуживание. Фактически это тоже вмешательство в частную жизнь, ведь курить или не курить - это личное дело каждого.

В результате долгих поисков было найдено несколько положений, которые разделяет большая часть заинтересованных лиц. Вот некоторые из них.

1. Все, что связано с непосредственным рабочим процессом и выполнением служебных обязанностей, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.

2. Чем выше степень влияния поведения человека вне работы на его работу и деятельность его компании в целом, тем больше законных прав у компании на вмешательство в личную жизнь. Это звучит угрожающе для защитников прав человека. Но на самом деле это вполне оправдано. Разве компания не проверяет состояние здоровье экипажа перед полетом? Разве компания не запрещает пилотам прием алкоголя за сутки до полета? Это ли не пример вмешательства в частную жизнь, с которым согласны все пассажиры?

Вопросы вмешательства в частную жизнь сотрудника и контроль лояльности тесно связаны с процессом сбора информации. Все больше компаний разрабатывают специальные правила, которые регламентируют такую работу по сбору информации о работнике, в том числе и о его частной жизни. Эти правила часто содержат следующие принципы.

  • Уместность. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом, ответственным за предотвращение происшествий.
  • Актуальность. Проводимые мероприятия должны быть актуальны. Результаты мероприятий должны быть востребованными кем-либо. Недопустимо проводить работу, целью которой является само проведение работы.
  • Уведомление. Человек должен быть предварительно уведомлен о том, что в отношении него будут применяться те или иные способы контроля. Что в помещении, где он работает, установлены камеры наблюдения, прослушивающие устройства, другая спецтехника.
  • Сохранность информации. Вся полученная информация должна храниться с максимально возможными предосторожностями. Защита информации - сложная задача. В настоящее время пишутся книги о том, каким образом можно сохранить и добыть информацию. Но никогда не будет идеальной системы защиты информации. Можно сказать, что все тайное рано или поздно станет явным. Именно из этого стоит исходить при планировании систем сохранения информации.
  • Конфиденциальность. Доступ к информации должен быть не только регламентирован, но и строго дозирован. Например, один сотрудник имеет право только добавлять информацию в базу данных, другой имеет право не только добавлять, но и править добавленную им самим информацию, третий может прочитать информацию, добавленную другими, но не вправе изменять ее и т. д. Чем меньше людей обладает полными правами на доступ к информации, тем выше конфиденциальность.
  • Ознакомление с данными. Сотрудник имеет право ознакомиться со своим досье. По крайней мере, с его значительной частью. Он может указать, с чем он не согласен. И его мнение должно быть учтено. Конечно, полностью досье не может быть раскрыто по самым разным причинам. Какая часть должна оставаться закрытой - решает тот, кто знает его содержимое.
  • Экологичностъ мероприятий. Все, что делается для получения информации, не должно приносить проблемы и неприятности, не должно усложнять жизнь сотрудников, вынуждать их к изменениям своей жизни вопреки своим желаниям.

лояльность к компании


Источник: http://hr-portal.ru/article/loyalnost-personala



Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

Сценарий юбилея 55 лет женщине с конкурсами и Стихи пожелания для учителя начальных классов

Концы сценария на юбилей Сценарий мужского Дня рождения: ПРАЗДНИК. BY
Концы сценария на юбилей Крамаров Савелий Викторович Чтобы Помнили
Концы сценария на юбилей Лавров Николай Григорьевич Чтобы Помнили
Концы сценария на юбилей Детский портал Солнышко. Познавательно
Концы сценария на юбилей Конкурсы на день рождения для взрослых
Концы сценария на юбилей 8.Сценарий выпускного вечера в 9-х классах
Концы сценария на юбилей Благотворительный Фонд Наследия Менделеева
Концы сценария на юбилей Главная Официальный сайт Администрации
Концы сценария на юбилей Игры и викторины по истории - История
Идеальное убийство (2013) смотреть онлайн, фильм в хорошем К чему снится Кольцо во сне по 90 сонникам! Если Календарь Олимпиады для школьников Красивые картинки в хорошем качестве (35 фото) Прикольные Мелодрамы смотреть онлайн